Harmonogramowanie produkcji w Bury Technologies czyli jak być elastycznym

Moim dzisiejszym gościem jest Pan Rafał Błażejowski, kierownik pionu logistyki Bury Technologies. Pan Rafał był i jest liderem projektu dotyczącego automatyzacji i doskonalenia zarządzania produkcją. Projektu, którego pierwsza faza zakończyła się pod koniec 2019 roku. Jakie były cele i jakie były efekty tego projektu, o tym opowie Pan Rafał. Zapraszam.

Planowanie produkcji w Bury Technologies

Michał: Na początek dziękuję bardzo, że zgodził się Pan wziąć udział w nagraniu ze mną tego odcinka. I, Panie Rafale, zanim przejdziemy dalej, bardzo bym Pana prosił o parę słów na temat Bury Technologies, tak, aby wszyscy słuchacze wiedzieli, jaką firmę Pan reprezentuje.

Rafał: Oczywiście. Bury Technologies to firma elektroniczna, dostarczająca rozwiązania dla przemysłu automotive, która w swoim portfolio ma największe marki, Volkswagen, BMW, Toyota, Bentley. Co ciekawe, firma produkuje także rozwiązania na swój własny użytek. Produkujemy formy wtryskowe, produkujemy elementy mechaniczne. Projektujemy i budujemy linie produkcyjne. To jest ciekawostka, ponieważ takich firm myślę, że na świecie jest dosyć mało. Takich, które od samego początku do samego końca potrafią przedstawić klientowi pełen zakres zautomatyzowanego rozwiązania na miarę ich potrzeb. Produkujemy różne urządzenia. Produkujemy urządzenia, które polegają na połączeniach telefonów z samochodem, urządzenia typu HUB, USB, ale też bardzo ciekawe urządzenia, które można znaleźć między innymi w Mercedesie na tylnej kanapie, jak telefon. Można znaleźć też urządzenia sterujące samochodem, montowane na przykład w Bentleyu. To są bardzo zaawansowane technologie.

Michał: Tak, na pewno. Panie Rafale, był Pan, a w zasadzie jest Pan dalej, liderem projektu dotyczącego automatyzacji harmonogramowania produkcji w Bury Technologies. Tu chciałem Pana zapytać o same początki. Co w ogóle sprawiło, że podszedł Pan do tego projektu? Jaka była sytuacja w firmie? Jakie były Państwa potrzeby?

Rafał: Właściwie od 2000 roku jestem związany z planowaniem produkcji. To już mija dwadzieścia lat. Natomiast z racji tego, że firma jest bardzo ciekawa i prowadzi bardzo ciekawą produkcję, to też harmonogramowanie bywa… trudne. Harmonogramowanie produkcji, które zaczynaliśmy, polegało właściwie na arkuszach Excel. I tutaj muszę powiedzieć, że krokiem pierwszych firm, które zmagają się z początkami zaawansowanego harmonogramowania jest wyjście z tego Excela. W pewnym momencie Excel nie jest wystarczający, nie jest przecież systemem do planowania produkcji, prawda? Excel jest świetnym arkuszem kalkulacyjnym, ale to nie jest system do planowania produkcji. Myślę, że w pewnym momencie każda firma do tego dochodzi i zaczyna rozglądać się za czymś bardziej adekwatnym do ich wymagań. U nas było dokładnie tak samo. Na samym początku używaliśmy oprogramowania autorskiego. Świetnie radziło sobie na ówczesne czasy, natomiast później wdrożyliśmy nowy system MRP, który otworzył nam drzwi do szerokiego świata zarządzania marszrutami, do harmonogramowania produkcji. I to było o tyle ciekawe doświadczenie, że nagle okazało się, że można sięgnąć po coś więcej, można sięgnąć po zaawansowane systemy planowania produkcji. I wtedy zaczęliśmy się właśnie rozglądać, czym by można było zastąpić nasze dotychczasowe planowanie, które opierało się na arkuszach Excel. Tak doszliśmy do Asprovy. Właściwie o Asprovie już wiedzieliśmy, natomiast wydaje mi się, że myśmy nie byli wtedy gotowi do tego, aby rozpocząć naszą przygodę z tym systemem. Natomiast wróciliśmy do niej bardzo ochoczo w momencie, kiedy okazało się, że to chyba już ten czas, kiedy można połączyć nasze siły, kiedy można wziąć to, co wypracowaliśmy przez te wszystkie lata i połączyć z zaawansowanym systemem APS Asprova. Właśnie w ten sposób rozpoczęliśmy naszą współpracę.

Harmonogramowanie produkcji – czy było celem biznesowym?

Michał: Ale jakie były cele projektu? Nie ukrywam, że na łamach tego podcastu bardzo często powtarzamy to, żeby kierować się pewnymi celami biznesowymi, a nie tym, że jest mi niewygodnie w Excelu czy chcę zmienić narzędzie, bo są lepsze czy są inne narzędzia. Jakie to cele były u Państwa, jeżeli mogę zapytać?

Rafał: Prawda jest taka, że gdyby planowanie produkcji w Excelu było na tyle efektywne, żeby było wystarczające, prawdopodobnie żaden zarząd nie zgodziłby się na dofinansowanie systemu planowania. Przyświecały nam cele, które wynikały też z różnorodności rynku. Pierwsza sprawa, stany magazynowe. Myślę, że każda firma ma w zakresie celów obniżenie stanów magazynowych. Wiadomo, jest to jeden z czynników, który zawsze się pojawia w celach. Natomiast u nas jeszcze była sytuacja z trudnym rynkiem pozyskiwania komponentów. Jesteśmy na rynku elektronicznym, korzystamy z usług wielkich firm, które produkują także dla takich potęg jak Apple, jak Samsung, jak LG, no i my z naszą firmą Bury jesteśmy gdzieś między nimi. Pamiętam taki okres, kiedy zaczęły się problemy z dostępnością komponentów. Stwierdziliśmy, że musimy sobie usprawnić nasz system planowania na tyle, żeby ten przepływ komponentów był efektywny, żeby rozpoczynał się na początku harmonogramowania czy produkcji i kończył się wysyłką do klienta. Żeby zaplanować ten harmonogram produkcji od początku do końca, musieliśmy mieć około czterech dni.

Michał: A o jakim horyzoncie planowania mówimy?

Rafał: Mówimy tutaj o horyzoncie kilku tygodni. My wtedy planowaliśmy około trzy, cztery tygodnie. Taki był harmonogram produkcji, taki był horyzont naszego planowania. No i wyobraźmy sobie, że po tych czterech dniach nagle dostajemy informację o tym, że pewnego komponentu nie będzie albo będzie przesunięty w czasie. W takim razie trzeba było ten harmonogram przeplanować, prawda? Stwierdziliśmy więc, że okej, siadamy sobie i pracujemy kolejne trzy czy cztery dni po to, żeby dopasować nasz harmonogram. Ale później dowiadujemy się znowu, że innego komponentu nie będzie, bo dotrze troszkę później albo troszkę wcześniej. Później okazuje się, że zdolności maszyn są niewykorzystane w takiej skali, w jakiej byśmy chcieli. I to były te wymierne czynniki, które skazały nas na poszukiwania czegoś, co nam pomoże usprawnić nasze procesy. I wydaje mi się, że nam się to udało.

Proces produkcji i harmonogramowanie – co zostało zautomatyzowane?

Michał: Teraz w takim razie pytanie, co udało się Państwu zautomatyzować? Jak wygląda w tej chwili ten cały proces planowania produkcji? Wspomniał Pan, że harmonogram dla okresu kilku tygodni był tworzony przez cztery dni, przy każdej zmianie, no to znowu trzeba było sporą część tego czasu powtórzyć, to jak to wygląda w tej chwili?

Rafał: Przede wszystkim przystępując do projektu, powiedzieliśmy sobie: okej, wiemy, że nasz system i dane, które posiadamy, być może są już na tyle dobre, żeby móc obsłużyć podstawowe elementy Asprovy. Natomiast też musieliśmy to sprawdzić, dlatego nie przystępowaliśmy do projektu w ten sposób, że harmonogramujemy całą produkcję od początku do końca. Przechodzilibyśmy przez procesy produkcji płytek, przez procesy wtrysków, przez procesy lakierowania, przez procesy obróbki mechanicznej, przez proces montażu. Zebranie tego wszystkiego w jednym dużym harmonogramie wiązałoby się prawdopodobnie z pewnymi niebezpieczeństwami. Oczywiście ja wierzę w to, że by się to udało, natomiast trwałoby to pewnie zdecydowanie dłużej i od początku nie można byłoby widzieć tych wymiernych korzyści, o których zaraz wspomnę. Dlatego zdecydowaliśmy się na wdrożenie systemu APS Asprova dla jednego odcinka. Wybraliśmy odcinek elektroniczny, dlatego, że tam te problemy, o których powiedziałem wcześniej, były najbardziej uwidaczniane. Chodzi tu m.in. o problem z dostępnością komponentów –  zresztą drogich komponentów, bo wiadomo, elektronika to jest jeden z droższych komponentów w urządzeniu elektronicznym. Więc zaczęliśmy wdrażanie naszego systemu od właśnie produkcji elektronicznej. Pierwsze wyniki mogę określić jako zdumiewające. Zamiast trzech czy czterech dni harmonogramowania, na tym odcinku skróciliśmy czas harmonogramowania do, uwaga, dwóch godzin. To znaczy, że jeżeli w tej chwili jesteśmy w stanie rozpocząć harmonogramowanie, to za dwie godziny dostajemy pełny, praktyczny plan oparty na dostępnościach komponentów i zweryfikowany pod względem dostępności zasobów i poziomów wykorzystania tych zasobów.

Michał: I tutaj mówimy o czasie, w którym Państwo tworzycie harmonogram, ten harmonogram weryfikujecie i publikujecie?

Rafał: Tak, dokładnie o to chodzi. Harmonogram produkcji, który publikujemy już jest zweryfikowany pod kątem dostępnych materiałów, komponentów, ewentualnie czasu dostawy tych komponentów, jak i posiadanych zasobów oraz uwzględnia obciążenie tych zasobów.

Michał: To w zasadzie cała praca planisty, który ma na wejściu informacje o potrzebach, o zapotrzebowaniach, informacje o aktualnym stanie produkcji, ma przygotować nowy scenariusz działania, ten scenariusz ocenić, zweryfikować, podpisać się pod nim i przekazać na produkcję. A teraz cały ten proces zajmuje dwie godziny.

Rafał: Dokładnie tak, Panie Michale. I to jest kolejna rzecz, która mnie zdumiała, ponieważ wiedziałem o tym, że praca planisty prawdopodobnie ulegnie zmianie. Planista już nie będzie osobą, która wystawia zlecenia. Planista będzie osobą, która merytorycznie będzie weryfikować harmonogram produkcji. Muszę przyznać, że samo wystawienie zleceń to jest kwestia tylko poświęcenia czasu na import, eksport danych i to się robi automatycznie. Rzecz jest w tym, że jeżeli mamy harmonogram, który chcielibyśmy publikować, to nie wystarczy wystawić zlecenie w systemie, ale warto go zanalizować. I ta analiza, która jest w tej chwili możliwa, trwa najdłużej. Polega na tym, że trzeba zweryfikować dostępność komponentów. To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz, obciążenie zasobów. To jest element, który pojawił się w naszym harmonogramowaniu stosunkowo niedawno. W Asprovie możemy zasymulować obciążenie tych zasobów i uzyskać taki wynik, który nas będzie satysfakcjonował. Muszę zaznaczyć jeszcze jedną rzecz w tym miejscu. Mówiąc o harmonogramie, mówimy o ocenie tego harmonogramu. Ale pamiętajmy, że nie istnieje harmonogram doskonały. Może istnieć harmonogram produkcji, który będzie weryfikował wszystkie produkcje na czas, ale będzie nieoptymalny pod względem wykorzystania zasobów. Albo zupełnie odwrotnie – harmonogram, który będzie nam wykorzystywał zasoby bardzo optymalnie, ale niektóre pozycje będą wypadały poza termin realizacji. I analiza tego harmonogramu polega na tym, że przede wszystkim musi on być wykonywalny, to jest podstawa. Ale musi też być dobrany odpowiednio do naszych potrzeb. My jesteśmy w stanie czasem powiedzieć, że poświęcimy jakąś część zasobów, które przekażemy na, na przykład, częstsze przezbrajanie, ale realizujemy projekty na czas. Albo zupełnie odwrotnie, jesteśmy w stanie przyspieszyć albo zoptymalizować naszą produkcję kwestią przesunięcia pewnych terminów, które są dopuszczalne. I to jest właśnie ta nowość, która się pojawiła. Planista nie jest osobą od wystawiania zleceń, planista stał się osobą od analizy harmonogramu.

Proces produkcji – wymierne efekty po wdrożeniu systemu APS

Michał: Panie Rafale, wspomniał Pan o efekcie w postaci skrócenia czasu analizy i przygotowania planu. Widzi Pan tutaj jakieś efekty w ramach samego procesu produkcyjnego?

Rafał: Jasne. Pierwszym efektem, który pojawił się było zmniejszenie stanów magazynowych o, uwaga, 40%. To jest pierwsza rzecz, którą zauważyliśmy, harmonogramując z Asprovą. Natomiast jest jeszcze kilka rzeczy, o których trudno mówić, że są wymierne, ale naprawdę istnieją. Chodzi tutaj o elastyczność. To jest pierwsza rzecz, którą muszę podkreślić. Jeżeli dowiadujemy się, że termin dostarczenia potwierdzonego elementu zmieni się, przyspieszy albo przeciągnie, jesteśmy w stanie szybko zareagować, przeliczając kolejny raz plan. Gdybyśmy nawet mieli przeliczyć cały harmonogram produkcyjny, przeanalizować i dopasować do naszych wymagań, to mówimy o dwóch godzinach. Aczkolwiek jeżeli wiemy o jakimś komponencie, który nam przyjedzie troszkę później czy wcześniej, bardzo szybko jesteśmy w stanie zareagować na produkcji tylko tymi komponentami, które zawierają ten dany element w swoim składzie. W związku z tym ta elastyczność jest rzeczywiście fantastyczna. Już nie mówimy o tym, że musimy cały plan układać przez kilka dni, żeby dowiedzieć się, że rzeczywiście będzie wykonywalny. Możemy to zrobić online bardzo szybko, zmieniając po prostu pozycje w Asprovie. Co jeszcze? Bardzo ważna rzecz. To jest też powiązane troszkę ze stanami magazynowymi. Dzięki systemowi APS Asprova potrafiliśmy zmniejszyć czas nasz harmonogramowania do trzech tygodni. Niby nic, prawda? Taki tydzień. Aczkolwiek jest to 25% naszego całego horyzontu planowania. Tym samym uzyskaliśmy większą elastyczność w stosunku do klienta. Już nie musimy mrozić naszego harmonogramu na całe cztery tygodnie, mówiąc klientowi: chętnie byśmy zrobili to zamówienie, ale musisz czekać cztery tygodnie, ponieważ mamy taki horyzont, którego nie przeskoczymy. W tej chwili już to robimy w trzy tygodnie. A wierzę w to, że za niedługo będzie jeszcze krócej. To są takie elementy, które ciężko zwymiarować, ale one rzeczywiście zaistniały po wdrożeniu Asprovy.

Michał: Jakieś komentarze od strony Państwa odbiorców się pojawiły w związku z tym, że jesteście Państwo teraz bardziej elastyczni? Odczuwają te korzyści?

Rafał: Osobiście do mnie wpłynęło tylko kilka takich informacji, aczkolwiek myślę, że to było szalenie widocznie w bardzo trudnym okresie, który nas dotknął początkiem tego roku. Mówię tutaj o początkach epidemii, dlatego, że gdy wprowadzaliśmy nasze rozwiązania, ciężko było jeszcze przewidzieć, że to wszystko się w ten sposób rozwinie. Właściwie nikt tego nie wiedział, nikt nawet nie podejrzewał tego, że dotknie nas taka sytuacja, a jednak ona zaistniała. Całe szczęście zaistniała po tym, jak już zamknęliśmy nasz projekt i poradziliśmy sobie z problemem dostępności komponentów w momencie, kiedy jeszcze pandemii nie było u nas w Europie i mówiło się, że gdzieś tam w Chinach coś się zaczyna dziać. I tak nie obyło się to bezboleśnie, bo już wtedy odczuwaliśmy fakt, że Chiny zamknęły się na poważnie na kilka tygodni. A kiedy Chiny zamykają swój rynek na kilka tygodni, cały świat cierpi ze względu na brak dostępności materiałów.

Dzięki naszym rozwiązaniom, które wprowadziliśmy sobie wcześniej, potrafiliśmy zoptymalizować i zarządzać produkcją i zapasami w ten sposób, że nie doprowadziliśmy do postoju naszej firmy. To jest pierwsza taka rzecz. Kolejna jest taka, że wszystkie zobowiązania według klientów zostały wysłane na czas. I to jest właśnie to, co wydaje mi się klienci w pierwszej kolejności zauważyli: że firma Bury, pomimo tego że cały świat cierpi z powodu braku komponentów, jest w stanie dostarczać zgodnie z terminami, które były orzeczone przez klientów.

Powiedzmy sobie przy tym, że sytuacja, która miała miejsce z końcem marca u nas w Europie, była kompletnie bez precedensu. Fabryki na całym świecie, fabryki produkujące samochody albo elementy do samochodów, zawiesiły swoją działalność. I to był też bardzo ciężki okres dla firmy, ponieważ musieliśmy stwierdzić, która firma pracuje, która w jakim stopniu będzie odbierać komponenty i wiadomo, dobrze by było wtedy zaopatrzyć sobie magazyn. Równocześnie wiadomo, że są to dodatkowe koszty.  Przeszliśmy bardzo sprawnie przez ten czas, dostarczając dla wybranych firm, które były otwarte i które funkcjonowały.  Były to głównie firmy, które prowadziły dystrybucję na inne komponenty swoich komponentów. I nawet kiedy jakiś klient był zamknięty, a nie zdążył wykasować swoich zamówień, potrafiliśmy zoptymalizować nasze procesy produkcyjne w ten sposób, że dostarczaliśmy do firm, które nie były pozamykane.  Zaczekaliśmy też aż inne firmy się otworzą i sytuacja troszkę się ustabilizuje. Gdybyśmy dzięki systemowi APS Asprova nie byli tak elastyczni, nasze harmonogramie nie dałoby rady, nie pozwoliłoby w 4 dni na stworzenie harmonogramu na przebrnięcie przez okres, kiedy sytuacja bardzo dynamicznie zaczęła się zmieniać.

Planowanie produkcji w dobie pandemii

Michał: Myślę, że w ogóle ta sytuacja, która mam nadzieję już się nie powtórzy, nauczyła nas wszystkich tego, że ta elastyczność, zwłaszcza elastyczność rozwiązań i narzędzi informatycznych, nie jest tylko sloganem marketingowym. Wcześniej, zawsze tam, gdzie mówiliśmy o tym, że należy szukać narzędzi, które pozwolą na pewną elastyczność, było to traktowane jako właśnie jakiś slogan marketingowy, hasełko uzupełniające ofertę. Tymczasem okazuje się, że była zbawienna wszędzie tam, gdzie ta zmienność rynku okazała się być ekstremalna. Państwo dzięki właśnie takiej elastyczności organizacji, byliście w stanie tak dostosować swoje procesy, że w zasadzie tych negatywnych skutków na zewnątrz wasi odbiorcy nie odczuwali.

Rafał: Myślę, że tutaj trzeba powiedzieć o dwóch rzeczach. Pierwsza rzecz jest taka, że żyjemy w czasach, kiedy człowiek może być zastąpiony przez maszynę. Kiedyś planista pełnił funkcję osoby, która wystawia zlecenia produkcyjne, dzisiaj planista na oddziałach, w których wdrożyliśmy system Asprova tego nie robi – tę pracę wykonuje za niego system. Zostało to zautomatyzowane w 100%. Ale pamiętajmy, że taki plan analizuje ostatecznie człowiek. Jeżeli będziemy tworzyć procesy, które mogą być zautomatyzowane przez komputer, takie wystawienie zlecenia, taka weryfikacja komponentów, jeżeli będziemy to robić przy pomocy ludzi, wydaje mi się, że stracimy na elastyczności. Człowiek powinien wykonywać rzeczy, które komputerowi stwarzają pewne problemy. Człowiek widzi pewne zagrożenia, nie działa zero – jedynkowo jak komputer. Kieruję swoje myśli w kierunku analizy, analizy harmonogramów i sytuacji, bo to jest element, który raz, nie może być zastępowany przez maszyny liczące, a dwa, człowiek w tym miejscu jest niezastąpiony. I tutaj łączymy się z drugą rzeczą, o której chcę powiedzieć. Ta elastyczność, o której Pan wspomniał, rzeczywiście przestaje być sloganem reklamowym. Musimy natomiast wiedzieć, że rynek cały czas się zmienia. Jeżelibyśmy sobie przypomnieli, jak wyglądał rynek samochodowy kilkanaście lat temu, on był zgoła inny niż w tej chwili. Tak samo się zmienia wszystko w harmonogramowaniu, w pozyskiwaniu komponentów, w handlu z klientami. W związku z tym elastyczność jest wymagana i konieczna do sprawnego przeprowadzenia biznesu. Proszę zobaczyć sobie, że jeszcze rok temu rynek dostępności komponentów wyglądał zupełnie inaczej niż w tej chwili. Przychodzi pandemia, nagle się zmienia. I bez elastyczności nie jesteśmy w stanie się do niego dopasować. A dopasowanie się do niego jest gwarantem przetrwania biznesu. Być może za kilka miesięcy czy za kilka lat będzie zupełnie inna sytuacja. Oczywiście znowu będziemy musieli się zmienić. Bez tej elastyczności, mogę śmiało zaryzykować stwierdzenie, nie ma biznesu.

Michał: Absolutnie tak. Panie Rafale, zrealizowaliście Państwo bardzo ciekawy projekt. Efekty, tak jak Pan wspomniał, przyznaję, że powalają na kolana. Pytanie, jakie wnioski czy lekcje na przyszłość płyną z tego projektu dla Państwa, być może też dla innych?

Rafał: Przede wszystkim musimy sobie uzmysłowić, że wprowadzenie takiego systemu, takiego oprogramowania, to nie jest kwestia jednej osoby i to nie jest kwestia planowania. To słowo „planowanie” przewija się przez całą naszą rozmowę, ale tak naprawdę to tutaj jesteśmy zaangażowani z produkcją i, w całej mierze, z technologią. To są rzeczy, które nas tutaj warunkują. Samo harmonogramowanie produkcji to już jest bardzo przyjemna rzecz, część wprowadzenia systemu klasy APS. Zanim to nastąpi, musimy mieć pełną informację i to zautomatyzowaną, opisaną systemowo, informację o naszych produkcjach, o naszych zasobach, o naszych możliwościach. A to są komponenty i to są elementy, które opisuje nam technologia wraz z produkcją oczywiście. Bez tego nie ruszymy. I to jest takie pierwsze spostrzeżenie. Jeżeli mówimy o bardzo zaawansowanym harmonogramowaniu, zautomatyzowaniu, bez technologii nie jesteśmy w stanie tego zrobić. Mało tego, my musimy te dane potrafić zapisać. Co z tego, że powiemy sobie, że ta maszyna pracuje tak i tak, z takim cyklem, w ten sposób, tu jest przerwa na przezbrojenie, tam jest przerwa na jakieś przestawienie potencjometr. Jeśli nie będziemy potrafili tego zapisać systemowo w naszym programie, to nie ruszymy dalej. I teraz taka konkluzja z naszego wdrożenia. Na samym początku chcieliśmy sobie stworzyć bardzo obszerny projekt, który będzie zakładał właściwie harmonogramowanie produkcji na wszystkich zasobach, bardzo szczegółowe, bo wiemy, że system APS Asprova sobie z tym poradzi. Ale bez tych danych, o których przed chwilką powiedziałem, nie bylibyśmy w stanie tego zrobić. Łatwiej jest zacząć od danych, które posiadamy, i z czasem je uszczegóławiać. Chcę przez to powiedzieć, że podchodząc do takiego projektu, musimy sobie zdawać sprawę, że nie od razu Kraków zbudowano. To nie będzie tak, że przystąpimy sobie do harmonogramowania, siądzie sobie planista z przedstawicielem firmy Eq System i stworzą harmonogram, który będzie nagle tworzył cuda. To tak nie jest. Najpierw trzeba to wszystko opisać w systemie. I nie bez kozery o tym mówię. My sami w pewnym momencie naszego wdrożenia złapaliśmy się na tym, że chyba za dużo chcemy, chyba to jeszcze nie ten moment, chyba to jeszcze nie ten etap, a przecież nasze marszruty były dosyć szczegółowo opisane. Lepiej jest zrobić małymi kroczkami wdrożenie, które będzie polegało na częściowej automatyzacji naszej produkcji, ale wykorzystując dane, które są zgromadzone, rzetelne, niż rzucać się na głęboką wodę i opisywać procesy, których tak naprawdę nie umiemy jeszcze opisać i nie mamy ich opisanych systemowo. To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz jest taka, że jeżeli mówimy o harmonogramowaniu, nieodzownym elementem harmonogramowania produkcyjnego jest zarządzanie zasobami i to zarządzanie zasobami również od strony technologicznej. Możemy sobie opisać system, możemy sobie opisać nasze zasoby, które posiadamy, dość szczegółowo, możemy potworzyć sobie marszruty, które w chwili obecnej w systemach MRP już można tworzyć w sposób prawie że doskonały. Co z tego, kiedy myśląc o tym wszystkim, nie mamy pojęcia, jak, na przykład, użytkować nową maszynę. Albo przyjedzie maszyna, która będzie bardziej zautomatyzowana i będzie posiadała procesy, których nie będziemy potrafili odwzorcować w naszych marszrutach. Tego również musimy się nauczyć. Powinniśmy nauczyć się zarządzać zasobami od strony technologicznej w systemie. Z tym system APS Asprova sobie nie poradzi. To są podstawy, o których przeważnie się nie mówi, ale jednak musimy o nich pamiętać.

System APS Asprova w Bury Technologies

Michał: Tak, to przyznaję bardzo istotne wnioski, istotne uwagi. Rzeczywiście tutaj też zawsze przestrzegam przed tym, że system APS to jest pewna wisienka na torcie. To nie jest tak, że sam system APS rozwiąże wszystkie problemy. On wymaga standaryzacji w zasadzie całego otoczenia planu produkcyjnego. To jest jedna kwestia. Druga też bardzo cenna lekcja i bardzo słuszna uwaga, rozpoczynać od pewnego pilota, prototypu, stopniowo krok po kroku rozszerzając ten zakres i szczegółowość być może planowania. To daje szansę jeszcze w porę zatrzymać się, zanim pójdziemy zbyt daleko. W tego typu projektach moim zdaniem bardzo łatwo jest się zagalopować. Sam Pan wspomniał, że system APS Asprova potrafi bardzo wiele, tylko trzeba w którymś momencie zadać sobie pytanie, czy to jeszcze biznesowo ma jakiekolwiek uzasadnienie.

Rafał: I jeszcze jedna uwaga. System klasy APS, taki jak Asprova, to nie jest system tylko dla planisty, ale również dla technologów. Jeżeli oni będą wiedzieć, jak te dane są przetwarzane, jak system działa, w jaki sposób pracuje, w jaki sposób są algorytmy zrobione, to też w ten sposób będą tworzyć te dane dla Asprovy. W związku z tym my tutaj już nie mówimy o Asprovie dla planisty, ale mówimy o Asprovie dla zespołu planowania, który polega na planistach, ale też technologach, mistrzach produkcji i brygadzistach produkcji. Jeżeli każdy z nich będzie wiedział, w jaki sposób harmonogramujemy w Asprovie, wtedy ten projekt będzie miał sens.

Michał: Tak, to też częste przypadki. Panie Rafale, tak już kończąc nieco naszą rozmowę, nie mogę nie zapytać o dalsze plany czy kierunki rozwoju.

Rafał: Pierwszy krok okazał się być sukcesem, a mamy ich przed sobą jeszcze kilka. Kolejnym jest wdrożenie systemu klasy APS na dalszych odcinkach, a jest ich również sporo. Mamy jeszcze do wdrożenia takie ciekawe elementy produkcyjne, jak choćby lakierowanie, a także, w niedługiej przyszłości, odlewnia aluminium. To są odcinki, na których harmonogramowanie będzie szalenie ciekawe, dlatego że bardzo dużo elementów będzie trzeba wziąć pod uwagę. Tak jak powiedziałem, być może w przyszłości spotkamy się z harmonogramowaniem nie produkcji, ale elementów linii produkcyjnych. Jestem przekonany, że system klasy APS, taki jak Asprova, jest w stanie poradzić sobie też z takimi zagadnieniami.

Michał: Dziękuję bardzo, Panie Rafale, za poświęcony czas. Moim gościem był Pan Rafał Błażejowski, kierownik pionu logistyki z Bury Technologies.

Rafał: Dziękuję również.

Michał: A ja Państwa zapraszam na podsumowanie tego odcinka.

W ramach podsumowania chciałbym wspomnieć o dwóch kwestiach poruszonych przez Pana Rafała. Pierwsza to elastyczność, jaką uzyskał Bury Technologies, automatyzując proces zarządzania produkcją. Mimo specyficznej, trudnej sytuacji na rynku, Bury Technologies był w stanie zachować terminowość swoich dostaw. To dzięki możliwości szybkiego, elastycznego dostosowania się do zmian otoczenia. Druga kwestia, wręcz przestroga, to realizacja takiego projektu stopniowo, krok po kroku. Pan Rafał ze swoim zespołem zajął się w pierwszej kolejności najistotniejszym obszarem produkcji, mając świadomość tego, że z czasem, kiedy organizacja będzie na to gotowa, zakres projektu będzie rozszerzony. O tej kwestii mówiliśmy na łamach tego podcastu już kilkakrotnie. Nie wszystko od razu. Ustalmy cele biznesowe, które będą stanowić podstawę strategii doskonalenia automatyzacji zarządzania produkcją, które pozwolą przygotować nam pewien plan, kolejność działań.