Największe przeszkody i wyzwania w planowaniu procesu produkcyjnego

W marcu 2021 roku Krzysztof Pawłowski z Lean Action Plan wraz ze swoim zespołem przeprowadził ogólnopolskie badanie dotyczące największych przeszkód i wyzwań w planowaniu procesu produkcji. Akcja ta była elementem promocji kursu „Podstawy planowania produkcji”, który przygotowaliśmy wspólnie z Lean Action Plan, dostępnego online na www.kursylean.pl. Wyniki badania podsumowaliśmy podczas webinaru, na którym pojawiło się około 200-250 osób. Ta zaskakująca frekwencja to dowód, że ten temat jest dla wielu z Państwa wciąż niezwykle istotny i z tego też powodu postanowiłem poświęcić 13. odcinek podcastu właśnie temu badaniu. Zapraszam.

Uczestnicy badania

Jak przebiegało samo badanie? Uczestnicy mieli za zadanie udzielić odpowiedzi na trzy podstawowe, dość proste pytania dotyczące tego, jakie są największe przeszkody w planowaniu produkcji, jaką branżę reprezentują oraz jaka jest wielkość firmy, w której pracują. W badaniu wzięło udział nieco ponad 160 respondentów. Z analizy skali firm, których pracownicy wzięli udział w badaniu, wynikało, że około 20% organizacji zatrudnia od 11 do 50 pracowników. Kolejne 25% to firmy zatrudniające do 100 osób, a ponad 50% stanowią przedsiębiorstwa o większej skali. Oczywiście ilość pracowników nie zawsze stanowi wyznacznik skali działalności firmy produkcyjnej, ale sądzę, że może być pewnego rodzaju podpowiedzią. Analizując branże reprezentowane przez firmy, których pracownicy wzięli udział w badaniu, można stwierdzić, że nie było wiodących; wśród uczestników znaleźli się przedstawiciele branży FMCG, automotive, przetwórstwa stali czy choćby branży meblarskiej.

Wyniki badania

Przejdźmy do omówienia wyników. Przypomnę, że główne pytanie brzmiało: „Jakie są największe przeszkody w planowaniu produkcji?”. Wiodącą przeszkodą, wskazywaną przez 14% badanych, była terminowość dostaw i dostępność materiałów. W czasie, kiedy przeprowadzano badanie, te problemy stały się szczególnie widoczne. Pamiętacie Państwo zapewne blokadę Kanału Sueskiego i wiążące się z nią problemy z transportem.

Mimo, że od badania minęło już 5 miesięcy, ten problem w dalszym ciągu jest wydaje się być najistotniejszy. Pojawiają się problemy z dostawami wybranych, z cenami komponentów, głównym problemem pozostaje dostępność. Cena mogłaby zostać jeszcze zaakceptowana, gdyby tylko komponenty były dostępne.

Kolejne problemy to m.in.: zmienność zamówień klienta (odpowiedź zaznaczyło prawie 10% respondentów) oraz awarie i przestoje (7%). Wskazywano również absencje pracowników, brak bieżących danych, brak maszyn i zasoby, brak systemu zbierania danych, zmienność zakresu prac (tak zwane „wrzutki” do planu produkcji), czy komunikację między pracownikami i brak odpowiednich kompetencji.

Kluczowe wyzwania w planowaniu procesu produkcji

Podsumowując, wyżej wymienione problemy możemy podzielić na następujące obszary: zmienność, dostępność oraz dostawy i magazynowanie, choć przyznam, że dla mnie dostawy i magazynowanie zawierają się w tych dwóch pierwszych obszarach (czyli zmienności i dostępności). Czwartym i ostatnim obszarem są dane, komunikacja oraz narzędzia.

Przyczyn zmienności należy szukać głównie w zmianach wprowadzanych w zamówieniach klientów, zmienności zakresu prac i priorytetów. Dostępność, bądź jej brak, wynika głównie z awarii, absencji pracowników czy braku odpowiednich kompetencji.

W przypadku dostaw produktów i magazynowania sądzę, że problem jest oczywisty. Jest nim dostępność materiałów, terminowość dostaw, a zatem zmienność i dostępność. Można by zaryzykować twierdzenie, że są to dwa kluczowe wyzwania. Przecież problemy z dostawami i magazynowaniem również się w nich zawierają.

Jak więc okiełznać tę zmienność i dostępność, a w zasadzie jej brak? Tu przychodzi mi do głowy jedno słowo – słowo, które jeszcze nie tak dawno przez większość uznawane było za marketingowy slogan, czyli „elastyczność”(elastyczność organizacji, elastyczność w zakresie dostosowywania się do zmian otoczenia, do zmian wewnątrz organizacji). To elastyczność decyduje o tym, czy utrzymamy, bądź nawet wzmocnimy swoją pozycję rynkową. Można tu przypomnieć Karola Darwina, który twierdził, że przetrwa nie ten gatunek, który jest najsilniejszy, ale ten, który najlepiej potrafi się dostosować do zmian środowiska i otoczenia. Jestem przekonany, że w biznesie mamy do czynienia z tą samą zasada.

Elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem

A zatem, jak zadbać o tę elastyczność, usprawniając planowanie czy zarządzanie produkcją? Po pierwsze, usprawniając proces planowania produkcji, nie możemy zamykać się jedynie w ramach działu planowania. Już wielokrotnie wspominałem o tym na łamach tego podcastu, ale myślę, że warto o tym wspomnieć po raz kolejny – usprawnienie planowania procesu produkcyjnego czy zarządzania produkcją dotyczy praktycznie całej firmy.

Wiemy przecież, że planując produkcję musimy uwzględnić wszelkie istotne elementy działania organizacji, a zatem musimy zadbać o ich efektywne połączenie, o efektywną komunikację. Wyniki badania potwierdzają tę tezę. Wskazywano problemy wynikające ze zmienności, dostępności, problemy z jakością danych wejściowych, problemy z „wrzutkami”, czyli związane z komunikacją z obszarem sprzedaży, czy obszarem odpowiadającym za kontakty z klientem. Problemy dotyczące samego działu planowania, czy na przykład narzędzi planistycznych, stanowiły niewielki odsetek wskazywanych odpowiedzi.
Pamiętajmy, że w procesie planowania zbiegają się i kumulują wszystkie niedociągnięcia i zaniedbania z całej organizacji, a zatem chcąc usprawnić obszar planowania, musimy spojrzeć na całokształt działań związanych z funkcjonowaniem firmy. Kolejnym krokiem jest ustandaryzowanie otoczenia planu. Musimy doprowadzić do tego, że będziemy dysponować poprawnymi, aktualnymi, rzetelnymi danymi o tym, co się dzieje w firmie i wokół niej.

Przywołam tu słowa prezesa Zarządu firmy Zasław Doulana Abdelmottaleba. Przedstawił on teorię, którą nazwał RD4 – Reliable Digital Data Driven Decisions – czyli teorii podejmowania decyzji opartych na wiarygodnych cyfrowych danych, a nie na opiniach czy przypuszczeniach. Tu nie ma miejsca na niepoprawne dane, na przykład dotyczące stanów magazynowych, czy brak poprawnych i aktualnych marszrut technologicznych lub znajomości szczegółów dotyczących sposobu realizowania procesu produkcyjnego, informacji o jakości produktów, awaryjności parku maszynowego. Takie zaniedbania nie mogą mieć miejsca.
Co ciekawe, najczęściej spotykając się z takimi problemami, okazuje się, że to są rzeczywiście zaniedbania, uzasadniane zazwyczaj brakiem czasu, zbyt dużą ilością pracy, brakiem narzędzi. Warto jednak zdać sobie sprawę z konsekwencji takich zaniedbań, zwłaszcza finansowych. Trzeba również pamiętać o tym, że odkładanie decyzji o „posprzątaniu” takich obszarów powoduje, że trudności narastają. Ilość problemów i pracy z czasem jest tylko coraz większa.

Mając już poukładaną komunikację, mając ustandaryzowane otoczenie, dysponując rzetelnymi i aktualnymi danymi, warto zastanowić na temat tego, jak to wszystko ze sobą spiąć.

Odpowiednio zaplanowany proces produkcji gwarancją elastyczności organizacji

Jeżeli pracujemy w dużej organizacji, gdzie mowa o setkach procesów, setkach czy tysiącach wyrobów, w mojej ocenie niezbędny jest system klasy APS jako narzędzie, które połączy ze sobą te wątki, w ciągu maksymalnie kilku minut pokaże, jak powinien wyglądać plan produkcji i plan zaopatrzenia sprzedaży oraz pozwoli na tworzenie niezbędnych symulacji.

Jak wspomniałem już kilkukrotnie na łamach tego podcastu – narzędzia powinny być pochodną skali procesów produkcji, podczas gdy reguły gry, zasady zarządzania produkcją, w zasadzie w każdej firmie są analogiczne. W tym miejscu jeszcze uwaga odnosząca się tym razem do narzędzi. Nie chodzi jedynie o jednorazowe „posprzątanie”, czy „poukładanie” procesów. Musimy zapewnić sobie możliwość efektywnego zarządzania danymi, ich modyfikacji czy rozbudowy. Musimy być w stanie efektywnie, w krótkim czasie zmienić kryteria planowania, czy w ramach symulacji zweryfikować, jakie skutki przyniesie zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych. Musimy zatem zapewnić sobie możliwość praktycznej realizacji cyklu PDCA, czyli cyklu Deminga (Plan, Do, Check, Act). Planujemy zatem w oparciu o pewne założenia, realizujemy procesy produkcyjne w oparciu o te założenia, monitorujemy efekty i wyniki, wyciągamy wnioski. Te wnioski nakładamy na kolejną sesję planowania – tu mówię o zarówno produkcji, jak i o procesach usługowych.

Taka organizacja ma szansę na wspomnianą elastyczność. Samej zmienności otoczenia czy problemów z dostępnością zapewne nie wyeliminujemy. Często będziemy mówili o problemach, nawet makroekonomicznych, ale będziemy w stanie szybko reagować. W momencie, kiedy pojawi się nowe zamówienie, w ciągu kilku minut będziemy w stanie umieścić je w planie oraz przeanalizować wpływ takiej zmiany na wcześniej zaplanowane działania.
Jesteśmy w stanie zweryfikować i jeżeli to potrzebne, zaplanować dostawy materiałów.

Mój kontener kolejny raz utknie w Kanale Sueskim? Po pierwsze jako planista, dzięki sprawnej komunikacji, dowiem się o tym dość szybko. W kolejnym kroku, w ciągu kilku minut jestem w stanie przeanalizować konsekwencje tej sytuacji. Być może mogę wykorzystać alternatywny komponent, ale co, jeżeli ten komponent był zaplanowany do wykorzystania w zleceniu, które mam zaplanowane na przyszły tydzień, a z kolei lead time dostawy tego komponentu to dwa tygodnie? W tym przypadku decydując się na ugaszenie pożaru dziś, dowiem się, że zlecenie, które miało być realizowane w przyszłym tygodniu, będzie miało tygodniowe opóźnienie i znów jestem w stanie na to zareagować. Wiem o potencjalnym problemie z wyprzedzeniem.

Takie przykłady można by mnożyć bez końca, ale myślę, że w tym miejscu warto przypomnieć 7. odcinek podcastu i rozmowę z Rafałem Błażejowskim, kierownikiem pionu logistyki w Bury Technologies. Rozmowa o tym, jak Bury Technologies uzyskał elastyczność i co dzięki niej zyskał, to świetne uzupełnienie dzisiejszego odcinka.
Pewnie większość z Państwa potwierdzi, że dobrze byłoby dysponować w swojej firmie taką elastycznością, móc dostosowywać się do zmian otoczenia, podążać, a może nawet wyprzedzać zmiany na rynku. Ale też pewnie spora część z Państwa stwierdzi, że doprowadzenie do takiego poziomu organizacyjnego jest trudne, czasochłonne, często nawet kosztowne. I tu się z Państwem zgodzę. Tak. Są to projekty trudne i czasochłonne. Rzeczywiście, mówiąc wprost, trzeba się narobić. Ale myślę, że powinniśmy nieco odwrócić sposób myślenia i nie zastanawiać się nad tym, czy mamy na to czas, czy stać nas na to, żeby zmienić moją organizację, żeby doprowadzić do tego, aby była rzeczywiście elastyczna. Powinniśmy raczej zastanowić się, czy stać nas na to, żeby tego nie robić.

Tych z Państwa, którzy chcieliby otrzymać raport ogólnopolskiego badania największych przeszkód w planowaniu produkcji, prosimy o kontakt.