Jak przygotować się do projektu usprawnienia i automatyzacji planowania produkcji?

Planowanie produkcji z systemem APS  to tylko jeden z elementów układanki. Nie możemy usprawniać organizacji, patrząc tylko na jej fragment. Musimy spojrzeć na wszystkie elementy, które wpływają na produkcję: sprzedaż, zaopatrzenie, utrzymanie ruchu, technologię produkcji, gospodarkę magazynową, dostępność zasobów, w tym także dostępność pracowników. Tak więc przed nami poważny, przekrojowy projekt. Jak do niego podejść? Od czego zacząć? I o tym właśnie będę rozmawiał z Grzegorzem Kośmidrem, szefem działu analiz biznesowych Eq System.

Analiza biznesowa – co to jest?

Michał: Przejdźmy do tematu odcinka, czyli tego, jak przygotować się do projektu usprawnienia i automatyzacji planowania produkcji. Od czego w ogóle zacząć? Grzegorz, skoro przedstawiłem Cię jako szefa działu analiz biznesowych i sam opowiedziałeś o swoim doświadczeniu w tym zakresie, to myślę, że od razu możemy pójść pewnym skrótem myślowym i powiedzieć, że pewnie pierwszym krokiem jest wykonanie analizy biznesowej. Chciałbym, żebyś powiedział, po pierwsze, czym jest taka analiza biznesowa i, to po drugie, od czego ją zacząć oraz jak się przygotować do takiego zadania analitycznego.

Grzegorz: Analiza biznesowa, czy, jak ją też nazywamy, koncepcja implementacji, jest to tak naprawdę dokument, który powstaje w wyniku analizy. Jasno i przejrzyście opisuje taką analizę i wskazuje na to, co jest do zrobienia. W kontekście przyszłej implementacji mówi nam, po co chcemy ją przeprowadzić, jak to zrobimy, co nam to da i ile nas to będzie kosztować – zarówno w wymiarze finansowym, jak i czasowym. Analiza biznesowa to taka mapa, która pokazuje nam, w jaki sposób chcemy przeprowadzić istotną z punktu widzenia naszej firmy zmianę i co ta zmiana powinna nam przynieść. Jeśli pytasz, od czego tak naprawdę powinniśmy zacząć (jeżeli już wiemy, że zaczynamy od analizy) to chyba takim pierwszym, kluczowym elementem, od którego wszystkie nasze projekty rozpoczynamy, jest zebranie i omówienie celów biznesowych, które temu projektowi analitycznemu (czy też później projektowi wdrożeniowemu) będą przyświecać.

Michał: Wyjaśnienia wymagałoby też pojęcie celu biznesowego. Czy celem biznesowym będzie to, o czym mówiłem w pierwszym odcinku podcastu, czyli że Excel nie daje rady wesprzeć mnie w zakresie planowania produkcji?

Grzegorz: Często z taką pokusą definiowania celów biznesowych u naszych klientów się spotykamy. Dlatego zawsze przed pierwszymi spotkaniami kładziemy nacisk na to, by o tych celach biznesowych porozmawiać. Chcemy, żeby w tej części spotkania uczestniczyli przedstawiciele kadry zarządzającej, przedstawiciel sponsora projektu i przedstawiciele zarządu danej organizacji.  Po co? Po to, żeby omówienie, czyli te cele, nie sprowadziło się do zdefiniowania wymagań operacyjnych. Bo czy można powiedzieć, że wdrożenie systemu do planowania produkcji to cel biznesowy? Pewnie tak, natomiast jeżeli pada pytanie do klienta, po co chce ten system do planowania produkcji wdrożyć, zaczyna się pojawiać moment refleksji.

Celem biznesowym, w kontekście systemów planowania produkcji, może być wzrost czy podniesienie poziomu wykorzystania zasobów produkcyjnych lub wzrost efektywności produkcji przy zachowaniu tego samego poziomu zatrudnienia. Celem biznesowym może być też minimalizacja poziomu zapasów magazynowych surowców, minimalizacja produkcji w toku albo zwiększenie dostępności naszych produktów na rynku. To są cele biznesowe, które organizacji przynoszą wymierne korzyści, które w efekcie przekładają się na korzyści finansowe.

Michał: Czyli cele biznesowe będą to te cele, które możemy wyrazić w pieniądzu – czy to jako redukcję kosztów, czy jako możliwość zwiększenia przychodów. Myślę, że musimy tu również rozgraniczyć cele od usprawnień. Usprawnienie daje pewnie taki efekt, że planista będzie miał trochę łatwiej i wygodniej, natomiast nie zdefiniujemy tego jako celu biznesowego, który przyświeca projektowi i który stanowi dla nas drogowskaz w czasie zadania analitycznego.

Grzegorz: Dokładnie. Wdrożenie systemu APS i to, że planista będzie posługiwał się zautomatyzowanym narzędziem, jest drogą do tego, żeby ten cel osiągnąć. Zgodzę się więc z Tobą, że w efekcie te cele biznesowe, które sobie założymy, mają przełożyć się na wymiar finansowy. Jest jasne, że firmy są powołane do tego, żeby zarabiać, a wszystko, co robimy, ma za zadanie to zarabianie pieniędzy ułatwić.

Planowanie produkcji – gdzie jest w procesie analizy biznesowej?

Michał: W takim razie mamy zrealizowany punkt pierwszy, cele biznesowe. Ustalamy teraz, po co w ogóle nam to wszystko, po co chcemy usprawniać i automatyzować proces planowania produkcji. Co dalej?

Grzegorz: Rozpoczynamy proces analityczny. W zależności od skali przedsięwzięcia, od wielkości organizacji, to jest proces, który trwa od kilku do kilkunastu tygodni. Składa się z pewnych etapów i kolejnych kroków, które wykonujemy wspólnie z klientem. Myślę, że to jest warte podkreślenia – cała analiza, od pierwszego spotkania aż do spotkania podsumowującego, to analiza realizowana w ścisłej kooperacji z klientem. Traktujemy naszego klienta jako partnera, który na zakończenie tej analizy ma się czuć współautorem koncepcji, którą przedstawiamy. W naszej opinii to jest jedyna, właściwa droga do tego, żeby rozwiązania, które wspólnie wymyślimy, i które później będą implementowane, mogły z powodzeniem organizacji służyć i skutkować tym, że te cele, które na początku sobie założyliśmy, zostaną osiągnięte.

Tutaj słów kilka o partnerstwie i o podejściu, w którym traktujemy naszych klientów jako partnerów w implementacji czy w wymyślaniu tej koncepcji. Jeżeli mówimy o samym procesie analizy, składa się z kilku etapów. Pierwszy dotyczy zrealizowania spotkań analitycznych, kiedy rozpoznajemy stan obecny procesów u klienta. Chodzi o poznanie wszystkich procesów, które w jakikolwiek sposób są powiązane z procesem planowania produkcji. A wiemy, że jest to proces zależny od działów sprzedaży, od działów zakupu, od gospodarki magazynowej, w dużej mierze od działów zajmujących się utrzymywaniem danych i technologicznych marszrut produkcyjnych.  Ta bardzo duża część naszej pracy w tej fazie analizy, czyli precyzyjne i szczegółowe poznanie stanu obecnego przedsiębiorstwa i procesów, jest ważna, bo z tymi informacjami przyjdzie nam się zmierzyć w ramach planowania i budowania całej koncepcji związanej z usprawnieniem procesu planowania.

System do planowania produkcji – rozwiązanie na miarę potrzeb

Michał: Mamy cele biznesowe, opisany i zdiagnozowany stan obecny. Czyli jesteśmy gdzieś w połowie analizy?

Grzegorz: Czy w połowie? Największa praca dopiero przed nami. Przechodzimy do chyba jednego z bardziej istotnych elementów analizy, czyli opracowania koncepcji, w jaki sposób proces planowania i zarządzania całą tą otoczką związaną z procesem planowania będzie wyglądał w nowej rzeczywistości. To jest praca, którą my, bazując na naszym doświadczeniu i tym, co usłyszeliśmy u klienta, wykonujemy. Tworzymy wizję rozwiązania, którą za chwilę, w kolejnym kroku, będziemy klientowi przedstawiać. To kluczowy moment analizy, żeby skroić czy zaproponować rozwiązanie na miarę potrzeb klienta.

Michał: A co jest efektem takiej analizy?

Grzegorz: Jasno sprecyzowany kształt przyszłego rozwiązania, czyli to, jak będziemy pracować w nowej rzeczywistości, jaki będzie zakres odpowiedzialności poszczególnych aktorów zaangażowanych w proces planowania i jak to rozwiązanie, które oferujemy, będzie umiejscowione w całej organizacji. Przedstawiamy koncepcję na podstawie własnych obserwacji. Wspominamy o problemach, które zauważyliśmy, o tym, co wpływa na to, że proces planowania nie może efektywnie w chwili obecnej przebiegać i jak go usprawnić. Co ciekawe, wielu uczestników tych analiz pierwszy raz zderza się z tym, że ktoś wprost mówi im, że jego obecne działania tak naprawdę negatywnie wpływają na całość tego procesu, o który rozmawiamy.

Harmonogramowanie produkcji – synchronizacja procesów

Michał: Planowanie produkcji, harmonogramowanie produkcji wymagają przecież synchronizacji poszczególnych obszarów i elementów, które wpływają na proces produkcji. Klienci muszą mieć świadomość tego oraz jasną wizję kierunku, w którym organizacja ma podążać. To chyba jeden z ważniejszych elementów analizy.

Grzegorz: Tak, budowanie świadomości we wszystkich aktorach tego procesu planowania to bardzo ważny element.  Każda komórka, o której tutaj mówiliśmy, może mieć (i ma) istotny wpływ na jakość planu, który powstanie w efekcie działań planisty. Jeśli mówimy o zaopatrzeniu, wiemy, że materiał, będąc ograniczeniem procesu, ma przełożenie na możliwości realizacji. Tak więc określenie potrzeb materiałowych, terminów zapotrzebowań, potwierdzenie terminów dostaw, bezpośrednio wpływa na jakość planowania produkcji.

Patrząc na technologię, określenie właściwych czasów normatywnych, normatywów materiałowych, będzie przekładać się na poprawny wynik bilansu materiałowego i poprawny sposób zaplanowania tych operacji w czasie, a także na zasoby, które mają możliwości techniczne realizacji danych operacji. Mówimy tutaj również o wszystkich innych narzędziach, przyrządach bądź ograniczeniach, które wpływają na to, że daną operację można lub nie można zaplanować w czasie. Często pomijanym elementem są tutaj wydziały świadczące usługi pomocnicze, jak choćby wydziały utrzymania ruchu. Musimy je zaangażować w proces analizy, bo informacja o tym, że na danej maszynie mamy awarię, która została zgłoszona i która zostanie usunięta dopiero za dwa tygodnie, w istotny sposób przekłada się na plan produkcji.

Planowanie produkcji – analiza procesu w organizacjach

Michał: Na ile organizacje są gotowe do tego, żeby taki projekt realizować? Czy to jest tak, że zaraz bo zbudowaniu i zaakceptowaniu koncepcji przez klienta, przystępujemy do realizacji?

Grzegorz: Rolą analizy jest również ocena gotowości organizacji do przeprowadzenia tych zmian. Jeśli widzimy i oceniamy, że ich wprowadzenie w jednym kroku nie jest możliwe, proponujemy wdrożenie w etapach, które pozwalają firmie przez to wdrożenie przejść w sposób płynny.

Michał: Jeżeli miałbym narysować schemat analizy, to kilka etapów już nam się wyłoniło. Po pierwsze, cele biznesowe, potem diagnoza stanu obecnego, następnie określenie stanu podstawowego i koncepcji rozwiązania. W ślad za tym idzie harmonogram, plan produkcyjny Czy dobrze wyróżniłem kamienie milowe analizy?

Grzegorz: Myślę, że tak. Powiedzmy sobie też, że praktycznie we wszystkich przedsiębiorstwach, z którymi mam okazję współpracować, już jakieś systemy funkcjonują. Systemy ERP, systemy klasy CMMS, takie, z którymi będziemy musieli nasze rozwiązanie zintegrować. Tak więc równie istotnym elementem analizy jest ocena możliwości integracji tego rozwiązania z już istniejącymi systemami. Musimy jasno wskazać, jakich danych będziemy z tych systemów oczekiwać, jakie dane do tych systemów będą wracać. I ta druga strona, zajmująca się administracją systemów, ma za zadanie ocenić realność możliwości wymiany takich danych, czyli wystawienia ich dla naszych systemów. Ich implementacją będziemy zajmować się w wyniku analizy, ale również przejęcia danych będących wynikiem planowania czy to bilansowania materiałowego, jeśli mówimy tutaj o systemach związanych z planowaniem produkcji.

Analiza biznesowa – czy może się nie udać?

Michał: A jakie najczęstsze błędy mogą wystąpić podczas analizy? Czy ona w ogóle może się nie udać?

Grzegorz: Sama analiza nie może się nie udać.  Jedynie w jej efekcie możemy przedstawić wnioski, które będą niewygodne bądź takie, które nie będą korespondowały z oczekiwaniami uczestników analizy. Uważam, że najczęstszym błędem popełnianym przez naszych klientów jest myślenie, że przyjdziemy jako firma zewnętrzna, popatrzymy, rozpytamy i rozwiążemy wszystkie problemy, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, nie angażując żadnych zasobów po stronie klienta. Czyli, w skrócie, damy oprogramowanie, które rozwiąże wszystkie bolączki, nie angażując klienta zbytnio w ten cały proces. Proces wdrożenia i zmian, które proponujemy w ramach analizy, zawsze opiera się na sile, na kompetencjach i na ludziach, pracownikach, którzy są częścią organizacji, w której ta analiza jest przeprowadzana.

Michał: Grzegorz, jeszcze jedno pytanie. Czy taką analizę, jako organizacja czy firma produkcyjna, jestem w stanie przeprowadzić samodzielnie? Czy jednak potrzebny jest ktoś z zewnątrz, ktoś spoza tej organizacji?

Grzegorz: Pewnie byłoby błędem powiedzenie, że nie jestem w stanie przeprowadzić takiego audytu samodzielnie. Moim zdaniem są organizacje posiadające na tyle świadomych, kompetentnych pracowników, że taki audyt mógłby się udać. Natomiast jest to obarczone sporym ryzykiem, bo wiemy, że taki audyt to jest konkretny nakład środków i czasu. I chyba najgorszym, co mogłoby się wydarzyć, jest dojście do błędnych wniosków albo zbudowanie pewnej koncepcji, która jest koncepcją nierealizowalną. To jest ryzyko, które należy mieć na uwadze. Może pojawić się taki moment, w którym okaże się, że gdzieś tam skręciliśmy, zbłądziliśmy i nasze rozważania poszły nie w złą stronę i w związku z tym koncepcja, którą wymyśliliśmy, jest niemożliwa do zrealizowania. Dlatego mocno sugeruję, żeby posiłkować się jednak naszym doświadczeniem i wiedzą, że w końcu pojawiają się jakieś narzędzia, które pozwalają nam tę koncepcję wdrożyć.