APS czy LEAN MANAGEMENT? Co wybrać, aby usprawnić organizację produkcji?

Temat dzisiejszego odcinka jest trochę przewrotny. Od razu spieszę z wyjaśnieniem – nie musimy niczego wybierać, tu nie ma „albo-albo”. Pomysł na tytuł pojawił się już jakiś czas temu, kiedy w trakcie jednego z ze spotkań z klientem zadano takie właśnie pytanie.

Dla mnie oznaczało to, że zarówno tematyka APS, jak i tego, czym jest Lean, nie jest dla wszystkich tak jasna i oczywista. Z drugiej strony, od dłuższego czasu zamierzałem poświęcić kilka odcinków podcastu tematyce związanej z systemami zarządzania (jeżeli tak mogę nazwać Lean), czy z teorią ograniczeń.

Wielokrotnie podkreślałem, że przy projektach usprawniania i automatyzacji zarządzania produkcją infrastruktura informatyczna powinna być drugorzędna. Pierwsze miejsce powinny zająć procesy, ich organizacja, cele, jakie chcemy osiągnąć. To właśnie miejsce dla Lean czy teorii ograniczeń.

Mimo, że o Lean Management napisano i powiedziano już bardzo dużo, wciąż spotykam osoby, które niewiele o nim wiedzą, czy też nie do końca go rozumieją. Myślę więc, że na łamach tego podcastu warto omówić przynajmniej podstawy Lean. Na początek odpowiedzmy sobie na pytanie, czy Lean to zestaw narzędzi, czy może coś więcej?

Lean – zestaw narzędzi, czy może coś więcej?

Na początku, wiele lat temu, kiedy pierwszy raz spotkałem się z Lean, traktowałem go, pewnie jak większość osób, jako zestaw ciekawych i „zapewne” działających narzędzi, ale zetknąłem się też z opiniami, że te narzędzia nie do końca działają – być może w Japonii tak, natomiast w naszych polskich realiach raczej nie. Spotkałem się nawet ze zdaniem, że przynoszą wręcz odwrotne efekty: w jednej z firm przedstawiono (w odniesieniu do SMED), że po zastosowaniu tych narzędzi przezbrojenia zajmują dużo więcej czasu niż wcześniej, ponieważ trzeba przygotować całe mnóstwo dokumentacji (w efekcie czego temat zarzucono).

Mam wrażenie, że część osób traktuje Lean jako tylko i wyłącznie zestaw narzędzi. Ze mną było dokładnie tak samo. Z czasem jednak zacząłem obserwować i rozumieć, że to nie jest do końca tak. Pamiętam nawet zdanie, które kiedyś usłyszałem, że „Lean to przede wszystkim ludzie, a nie tylko narzędzia”. Zacząłem rozumieć, że Lean to pewien sposób myślenia o firmie, procesach, problemach, marnotrawstwie. Sposób, który nie powinien dotyczyć wyłącznie osób zarządzających firmą, ale w zasadzie każdej osoby w firmie, każdego pracownika. Zatem, Lean management to nie tylko narzędzia, ale przede wszystkim sposób myślenia, który odnosząc się do literatury, moglibyśmy nazwać jako „Lean thinking”, czy też „szczupłe myślenie”, choć przyznam, że to spolszczenie jak dla mnie nie brzmi najlepiej.

Definicja Lean Management

Pojawia się wciąż pytanie – o co tak w ogóle chodzi w Lean? Zanim przejdę do jego filarów, warto jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie.

Kiedyś od człowieka, który od lat jest dla mnie autorytetem w tym zakresie, Doulana Abdelmottaleba, usłyszałem sentencję “doing more with less” – robić więcej, wykorzystując mniej: czasu, zasobów, pieniędzy. Podczas jednego z warsztatów z Lean Enterprise Institute usłyszałem nieco bardziej rozwiniętą definicję tego, czym jest Lean i jaka jest zasada jego działania. Mówiła ona, że celem Lean Management jest “dostarczać jak najwięcej wartości z perspektywy klienta, konsumując przy tym jak najmniej zasobów poprzez nacisk na wykorzystanie talentów i pomysłów ludzi na wszystkich poziomach”.  Na tych samych warsztatach usłyszałem też po raz pierwszy o 5 zasadach, czy też filarach Lean Management. Są to:

1. Wartość z punktu widzenia klienta,
2. Strumień wartości,
3. Ciągły przepływ,
4. System ssący,
5. Dążenie do perfekcji.

Wyjaśnimy, co one oznaczają.

Wartość z punktu widzenia klienta

Zacznijmy od tego, że warto dokładnie określić, kim jest w tym przypadku klient, bo w mojej ocenie, już na tym etapie mogą pojawić się niejasności. W języku angielskim mówimy “client” lub „customer”, czyli “klient” bądź „konsument”. W tłumaczeniach na język polski pojawia się głównie jedno wspólne określenie „klient”, więc w naturalny sposób rozumiemy jego osobę jako odbiorcę końcowego, czyli de facto konsumenta. Uważam, że powinniśmy patrzeć nieco szerzej i traktować klienta jako odbiorcę danych usług czy wyrobów, który ma prawo posiadać pewne wymagania jakościowe względem dostarczanych mu wyrobów czy usług. Dlatego też powinniśmy pamiętać również o klientach wewnętrznych – dla przykładu: dla działu planowania produkcji klientem będzie dział produkcji. Dział produkcji ma więc prawo i obowiązek żądać pewnej jakości planu produkcyjnego. W podobny sposób możemy spojrzeć na dział technologiczny – jego klientem będzie z kolei dział planowania produkcji, który ma więc prawo żądać pewnej jakości danych technologicznych.

Układając, czy też organizując procesy z tej perspektywy nie ma zatem miejsca na wzajemne kwestionowanie swoich kompetencji czy oczekiwań, a trzeba przyznać, że jest to sytuacja, z którą wciąż dość często się spotykam – ciężkie dyskusje czy nawet kłótnie pomiędzy poszczególnymi działami w firmie – technolodzy z planowaniem, planowanie z produkcją, wreszcie produkcja ze sprzedażą… Często obserwuję, że traktujemy naszych współpracowników jako osoby, które ciągle czegoś chcą, utrudniają pracę i życie. Tymczasem powinniśmy podejść do komunikacji i naszej całej współpracy z pokorą i szacunkiem, traktując się właśnie jako dostawców i klientów, pamiętając o tym, że mój odbiorca/mój klient ma prawo określać, czego i w jakiej jakości ode mnie oczekuje. Moim z kolei zadaniem jest mu tę jakość dostarczyć.

Pomocna w tym zakresie może okazać się mapa SIPOK, której nazwa pochodzi od angielskich słów „Suppliers”, „Input”, „Process”, „Output”, „Customer”. Jest to narzędzie, które pozwala na to, aby w danym procesie jednoznacznie określić, jakie są wejścia w procesie i kto jest ich dostawcą oraz jakie są wyjścia z tego procesu,  kto jest klientem (komu je dostarczamy) oraz jakiej jakości oczekuje. A zatem pierwszym filarem Lean jest klient i wartość z jego punktu widzenia, z założeniem, że dotyczy to również procesów wewnętrznych i organizacji komunikacji wewnętrznej.

A co z wartością z punktu widzenia klienta końcowego – konsumenta? Czy bierzemy ją pod uwagę, organizując produkcję, czy nawet szerzej, organizując firmę produkcyjną? Już wcześniej na łamach tego podcastu wspominałem, że zanim rozpoczniemy projekt usprawniania i automatyzacji procesu zarządzania produkcją powinniśmy jednoznacznie określić, jakie cele chcielibyśmy osiągnąć. Kiedy pytam moich klientów o to, jakie są ich cele, pytam również o to, jaką wartość dostrzegają ich klienci oraz dlaczego ich klienci kupują lub mieliby kupować od nich produkty bądź usługi?

Tu, zapewne mocno upraszczając, należałoby powiedzieć sobie jasno, że firma produkcyjna istnieje po to, aby zarabiać pieniądze. Kto ma te pieniądze? Właśnie klienci. Dlaczego mają nam te pieniądze przekazać? Robią to w zamian za spełnianie ich potrzeb i oczekiwań. To jest dla mnie bardzo istotne – płacą nie tylko za dostarczenie produktu czy usługi, ale za spełnienie oczekiwań. Warto więc zadać sobie pytanie, jakie są te oczekiwania? Co stanowi dla moich odbiorców wartość?

Weźmy pod uwagę prosty przykład z życia: kiedy kupujemy jakiś produkt, zwracamy uwagę na opinie konsumentów, na jego cenę i jakość, ale kiedy kupujemy ten sam produkt, aby podarować go komuś w prezencie w grudniu, kiedy do świąt zostało już niewiele czasu, okazuje się, że “wartość” stanowi zupełnie inny element, a mianowicie czas dostępności tego produktu. Jestem skłonny, mówiąc wprost, zapłacić znacznie więcej, mając pewność, że ten prezent dotrze do mnie przed świętami.  Wracając zatem do firmy produkcyjnej, na co powinniśmy zwrócić uwagę, albo raczej na co zwracają uwagę nasi odbiorcy? Czy ważne będą dla nich krótkie terminy realizacji, czy ważna będzie tylko i wyłącznie cena, a może elastyczność w zakresie dostosowania się do ich indywidualnych potrzeb? Moim zdaniem te oczekiwania, tę wartość z perspektywy klienta, należy mieć cały czas na uwadze projektując system zarządzania produkcją.

Strumień wartości

Kolejny filar Lean Management to strumień wartości. Nazywamy nim wszystkie czynności dodające bądź niedodające wartości, konieczne do tego, aby powstał produkt bądź usługa, ewentualnie ich kombinacja. Jednym z podstawowych narzędzi Lean Management jest mapowanie strumienia wartości, czyli Value Stream Mapping (VSM). Jest to narzędzie, które ma nam pokazać, jak rzeczywiście przepływa wartość, jak rzeczywiście przepływa proces. W jakim celu? Po to, żeby jednoznacznie zweryfikować, w jakich miejscach w procesie tworzona jest wartość, w których nie, a które powinniśmy traktować jako marnotrawstwo. Zobaczymy, jaki jest poziom produkcji w toku, gdzie są bufory, jaka jest ich wielkość. Zobaczymy również, gdzie udaje nam się stosować strategię typu pull, a gdzie typu push.

Mapa strumienia wartości poza przepływem materiałów, pokazuje także przepływ informacji, a zatem zyskujemy jednoznaczną informację na temat miejsca styków pomiędzy poszczególnymi aktorami procesów – kto z kim, kiedy i jak często się komunikuje. W ramach metodyki i mapowania strumienia wartości tworzona jest najpierw mapa stanu obecnego, abyśmy mogli zobaczyć, jak proces wygląda w rzeczywistości. W kolejnym kroku opracowujemy mapę stanu przyszłego, uwzględniając kilka istotnych elementów. Po pierwsze, jaki jest czas taktu produkcyjnego, który proces będzie wyznaczać takt i co będzie stymulatorem procesu, w jaki sposób procesy będą się ze sobą komunikować, gdzie możemy zastosować przepływ ciągły, gdzie będziemy mogli zastosować system ssący typu supermarket, które czynności niedodające wartości będziemy mogli wyeliminować, i tak dalej.

Jak widać, przechodzimy płynnie do kolejnych filarów, czyli przepływu ciągłego oraz systemu ssącego. W zasadzie trudno jest mówić o strumieniu wartości w oderwaniu od tych elementów.

Ciągły przepływ i system ssący

Przepływ ciągły to termin odnoszący się do produkcji jednej sztuki przekazywanej pomiędzy sąsiadującymi operacjami, bez przestojów, oczekiwania oraz bez innych rodzajów marnotrawstwa.  Przepływ ciągły to bardzo efektywna forma wytwarzania i warto, w mojej ocenie, zastanowić się, gdzie można go wprowadzić. Wiem, że nie jest to takie proste.

Z kolei system ssący oznacza, że produkujemy tylko to, co jest potrzebne, tylko tyle, ile jest potrzebne i tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne. Zatem nie ma mowy tutaj o tym, że „produkuję, bo mogę”, „produkuję, bo maszyna powinna pracować i się amortyzować”, „produkuję, bo proces w górze strumienia wartości tego wymaga”. Proszę zwrócić uwagę, że mówimy tu o spojrzeniu na cały proces produkcyjny, cały strumień wartości. Mówimy o synchronizacji całego procesu produkcyjnego, tak aby w efekcie usprawnić jego przepływ. Odchodzimy znów od dbania o lokalne optima, na rzecz dbania o optimum całego systemu.

Mówiliśmy o tym już wielokrotnie, omawiając temat podejścia do harmonogramowania produkcji i do systemów APS. Można więc pokusić się o tezę, że systemy APS są narzędziami pozwalającymi na wprowadzenie w życie reguł Lean Management.

W odniesieniu do przepływu ciągłego możemy wykonać szereg symulacji pokazujących, czy i jakie konsekwencje przyniesie określona organizacja produkcji w wybranym obszarze. Bardzo często dochodzimy do tego krok po kroku, stopniowo zmniejszając wielkość partii logistycznych czy produkcyjnych wykorzystując APS jako narzędzie do symulacji, które ma nam jednoznacznie pokazać, z czym będzie się to wiązało i jakie będą konsekwencje takiej organizacji.

Dążenie do perfekcji

Zostaje nam ostatni filar, choć mam wrażenie, że przed chwilą właśnie o nim mówiłem – dążenie do perfekcji. To ciągłe doskonalenie, czy też inaczej – krytykowanie stanu obecnego i poszukiwanie usprawnień. Dla mnie jednym z krytycznych wymogów dla narzędzi planistycznych jest ich elastyczność – taka elastyczność, która jest w rękach planisty, dająca szansę na budowę i weryfikację kolejnych scenariuszy.

Lean Management a APS

Podsumowując, jeszcze raz wspomnę – APS i Lean Management to nie są alternatywy. Lean to pewna filozofia działania, kultura organizacyjna i gotowe, sprawdzone narzędzia. APS to system informatyczny ułatwiający wprowadzanie w życie zasad Lean.

Chciałbym podzielić się z Państwem jeszcze dwoma refleksjami. Pierwsza jest związana z tym, że czasem, a nawet często, traktujemy systemy APS jako właśnie alternatywę dla narzędzi i zasad Lean, dla pewnej krytycznej analizy zasad organizacyjnych. Wyobraźmy sobie firmę, w której produkcja bardziej “dzieje się”, niż jest planowana czy zarządzana. Każdy coś robi, produkuje, widzimy góry produkcji w toku i tak dalej. Wpadamy na pomysł: “trzeba to ogarnąć, trzeba zacząć harmonogramować nasze procesy produkcyjne”. Ale co harmonogramować? Cały proces? Wszystkie zadania, łącznie z procesami pomocniczymi? Będzie “korciło”, żeby tak zrobić, ale czy na pewno warto?  Z jednej strony koniecznie trzeba zarządzać całością procesów, ale mogę np. tworzyć harmonogram dla głównego, podstawowego flow, a procesy pomocnicze, wspierające mogą dostosować się do tego głównego, stosując metody pól, np. Kanban.

Często zdarza się, że nie planujemy niczego i od razu próbujemy przeskoczyć na planowania absolutnie wszystkiego – to za szybko! Chciałbym zostać w tym momencie dobrze zrozumiany – nie twierdzę, że nie można, bądź nie powinno się w systemie APS harmonogramować całego procesu produkcyjnego wraz z procesami pomocniczymi. Twierdzę tylko, że nie jest to jedyny sposób i jedyna droga. Powinniśmy przynajmniej wziąć pod uwagę wspomniane alternatywy.

Czas na drugą z zapowiedzianych refleksji. Są elementy, które bierzemy pod uwagę analizując proces produkcyjny jako jedyne zmienne w symulacjach, a sporą część pozostałych traktujemy jako wartości stałe. Weźmy na przykład temat przezbrojeń i wielkości partii. Wspomnianymi zmiennymi będą na przykład parametry procesu, takie jak kolor, rodzaj, czy typ narzędzia, czyli te parametry, które decydują o tym, czy będziemy musieli wykonać przezbrojenia. Wartością przyjmowaną jako stała jest sam czas przezbrojenia. Wielokrotnie słyszałem tezy w stylu: “musimy wydłużyć partie produkcyjne ze względu na minimalizację czasów przezbrojeń”.  Zapytałem więc, czy poza czasem i kosztem przezbrojeń przeliczono koszty produkcji w toku i koszty magazynowania? W tym przypadku często odpowiedź brzmiała: “Nie, nie braliśmy tego pod uwagę”. Pytam więc wtedy “Analizowaliście czas swoich przezbrojeń, czy to rzeczywiście jest taka wartość stała? Czy jest wam znane narzędzie o nazwie SMED?”. Zwykle pada odpowiedź: “Nie, nie znamy, nie analizowaliśmy”.

Czym jest SMED?  To technika/narzędzie, które zwiększa elastyczność firmy w zakresie dostosowania się do zmian popytu – temu właśnie służy minimalizacja czasów przezbrojeń. To nie jest sztuka dla sztuki, tylko odpowiedź na potrzeby rynku oraz coraz większe rozdrobnienie i zróżnicowanie produkcji. Zachęcam więc do tego, aby patrzeć szerzej, aby kwestionować obecny stan rzeczy, cały czas mając na uwadze wspomnianą na samym początku wartość z perspektywy klienta.

W dzisiejszym odcinku postanowiłem nieco zgłębić i tak dość ogólne tezy Lean Management. Temu tematowi poświęcę jeszcze kilka odcinków. Uznałem, że ten podcast jest właściwym miejscem do tego, aby przynajmniej zasygnalizować tym z Państwa, którzy jeszcze nie mieli z nim styczności, że jest coś takiego jak Lean Management, jak teoria ograniczeń i że warto po nie sięgać, usprawniając organizację produkcji.