Podcast o produkcji - teoria ograniczeń a digitalizacja

Teoria ograniczeń a digitalizacja w firmie produkcyjnej

Prowadzący

Michał Żelichowski

Michał Żelichowski

product manager

Ekspert w znajdowaniu wyjścia z sytuacji bez wyjścia i doskonalenia procesów, których pozornie udoskonalić się już bardziej nie da. Zdanie „To niemożliwe” nie istnieje w jego słowniku, a zarządzanie produkcją nie ma przed nim żadnych (no, prawie żadnych) tajemnic.
W swoim portfolio ma ponad 17 lat doświadczenia, setki wdrożeń i tysiące rozmów o mniej lub bardziej konwencjonalnym podejściu do doskonalenia procesów biznesowych.

Nie lubi rozwiązań „na chwilę” ani tych „raz na zawsze” – uwielbia natomiast te, które rosną razem z firmą. Jego podejście doceniły m.in. takie firmy, jak: Philip Morris, Strauss Cafe, Plastic Omnium, Hortex czy Profim. A jego „kolekcja” nadal rośnie. Absolwent Politechniki Śląskiej, kierunku Informatyka i Ekonometria. W eq system pełni rolę Product Managera od zadań specjalnych.

Produkcja w roli głównej!

Z tego odcinka dowiesz się między innymi:

  • dlaczego tak wiele wdrożeń systemów IT nie przynosi zysków?
  • digitalizacja – jak przygotować się do projektu?
  • jak uniknąć najpowszechniejszych błędów podczas implementacji systemów IT?
  • co wspólnego ma digitalizacja i teoria ograniczeń?

Transkrypcja:

Teoria ograniczeń a digitalizacja w firmie produkcyjnej

Niedawno zostałem poproszony o przeprowadzenie webinarium pod tytułem „Jak przygotować się do digitalizacji w firmie produkcyjnej?”. Spotkanie stanowiło dla mnie okazję do tego, żeby przemyśleć i podsumować doświadczenia z moich 18 lat pracy nad digitalizacją i doskonaleniem procesów biznesowych. Takie rozważania doprowadziły mnie także do teorii ograniczeń, o której trochę dziś powiemy. Zmierzmy się z ograniczeniami!

Proces digitalizacji w rzeczywistości

Zacznijmy dyskusję o przygotowaniu do digitalizacji w firmach produkcyjnych od trudnych statystyk. Przeszukując Internet, szukając pewnych informacji o statystykach dotyczących tego, które projekty (i ile z nich) się udają, a które nie. Odpowiedzi mogą nieco przerazić. Spotkałem się kiedyś z badaniami Gartnera, według którego 60% wdrożeń systemów IT nie udaje się. Czytając dalej o tym, jakie są najczęstsze błędy w tych obszarach, spotkałem różne tezy, np. nastawienie na wdrożenie technologii, a nie transformację biznesową, brak gotowości na zmiany, narzucanie technologii z góry, (to niestety bardzo popularny sposób działania w korporacjach), globalna unifikacja zamiast lokalnej adaptacji pewnych narzędzi, czy, na przykład, niewłaściwy dostawca systemu, błędy w zarządzaniu projektem.

Tych problemów jest dość sporo, natomiast moje subiektywne spojrzenie, wynikające z doświadczeń ostatnich 18 pracy zawodowej to w zasadzie 4 podstawowe punkty.

Bez planu działania

Po pierwsze, podstawowym błędem i problemem, dlaczego projekty się nie udają, jest podejście, brak jasno określonych celów projektu. Po drugie, nieustandaryzowane procesy. Nie ma nic gorszego niż próba digitalizacji czy cyfryzacji procesów, które są niewłaściwie zorganizowane, niewłaściwie zaprojektowane. Kolejny problem, trzeci z kolei, to nastawienie na wdrożenie technologii, a nie transformację biznesową. Zastanawiając się nad digitalizacją, często schodzi nam z pola widzenia to, że zmieniamy firmy, że chcemy osiągnąć pewne cele. Chcemy zrealizować pewne wymierne cele, a skupiamy się wyłącznie na tym, że wdrażamy jakiś system informatyczny. No i wreszcie, to po czwarte, błędy w zakresie zarządzania zmianą czy brak gotowości i otwartości na zmiany. Takie podejście do inwestycji, jaką jest digitalizacja, nie może się skończyć dobrze.

Uważam, że większość przyczyn nieudanych wdrożeń rozwiązań IT nie leży w samym systemie i wdrożeniu, a w fazie przygotowania do projektu. Ale zanim opowiemy sobie o tym, jak należałoby przygotować się do niego przygotować, warto wyjaśnić sobie jeszcze jedną kwestię: jak w ogóle powinniśmy rozumieć digitalizację.

Digitalizacja firmy- metoda na ewidencjonowanie pracy?

Dla wielu digitalizacja – mylnie moim zdaniem- oznacza możliwość zaewidencjonowania na koniec dnia lub okresu rozliczeniowego wyników swojej pracy. Czyli na przykład rejestrujemy zamówienia od odbiorców czy dokumenty RW, rozchodu wewnętrznego bądź dokumenty PW, przychodu wewnętrznego, wiedząc dzięki temu, jakie materiały, komponenty zużyliśmy, jakie półprodukty, wyroby gotowe zostały wyprodukowane.

Rejestrujemy dokumenty dostawy PZ i w zasadzie tyle naszego działania. A zatem ewidencjonujemy na koniec dnia wyniki naszej pracy. Dla mnie, przyznam, nie jest to właściwe rozumienie digitalizacji. Warto też, myślę, spojrzeć na digitalizację troszeczkę z innej perspektywy. Większość systemów, po które będziemy pewnie sięgać, w swojej nazwie ma coś z zarządzaniem, większość ma jakieś trzyliterowe skróty związane z „management system”, „transport”, czy „management system warehouse”. A więc skorzystajmy z tego wybranego rozwiązania, sięgnijmy do bardzo fundamentalnych, podstawowych elementów, jakie są w funkcji zarządzania: planowania, organizowania, kierowania, motywowania i wreszcie kontrolowania pracowników i procesów.

Pomyślmy: ile z tego zarządzania jestem w stanie osiągnąć, jeżeli tylko tą digitalizacją zapewniam sobie ewidencję pewnych zdarzeń gospodarczych? Zapewne będę w stanie zrealizować zadanie kontroli, ale czy będę w stanie planować, organizować…? To już będzie trudne.

Zastosowanie narzędzi typu PDCA – na co pozwala?

Można by też odejść na chwilę od podstawowych funkcji zarządzania i, na przykład, skupić się na cyklu Deminga, cyklu PDCA, Plan-Do-Check-Act. Ile teraz z tego Plan-Do-Check-Act jestem w stanie wykonać, mając zapewnioną tylko ewidencję na koniec dnia wyników mojej pracy. Być może to ten krok trzeci, czyli check: sprawdzę, co tam się tak w zasadzie wydarzyło, ale dalej już nie pójdę. Planowanie, realizacja, a i wyciągnięcie wniosków nie są tutaj wspierane. A zatem jeżeli te systemy, o których w większości przypadków mowa, nazywają się systemami do zarządzania takim czy innym obszarem, to też myślę, że powinniśmy tą digitalizację rozumieć nieco inaczej.

Przyjrzyjmy się produkcji

Digitalizację powinniśmy rozumieć jako możliwość wsparcia bieżących działań, które w efekcie doprowadzą do tego, że wspomniana wcześniej ewidencja zdarzeń gospodarczych będzie miała miejsce. A ja chciałbym np. zamiast tylko i wyłącznie ewidencji zamówień od odbiorców, móc wspierać działania handlowo-marketingowe, które doprowadzą do tego, że pojawi się zamówienie. Chciałbym planować i harmonogramować produkcję. Efektem tego planu i potwierdzeniem jego realizacji będzie bieżąca ewidencja zużycia materiałowego w formie dokumentów RW, bieżąca ewidencja dokumentów PW. Zamiast tylko i wyłącznie rejestru dostaw, które pojawiły się w firmie, chciałbym na przykład bilansować potrzeby materiałowe na produkcji, najlepiej zgodnie z MRP II, a więc synchronizować zdolności produkcyjne i potrzeby materiałowe. I potwierdzeniem realizacji tego planu zaopatrzenia będzie właśnie rejestr dokumentów PZ.

A zatem digitalizację powinniśmy rozumieć jako możliwość wsparcia bieżących, codziennych działań, które w efekcie dopiero dadzą także i tą ewidencję poszczególnych zdarzeń gospodarczych. Wiedząc już, jak rozumieć digitalizację, przejedzmy do tego, jak przygotować się do niej.

Co zrobić, by efekty digitalizacji były zauważalne? Metoda małych kroków

Cały ten proces przygotowania do digitalizacji podzieliłem na 5 kroków, czy też elementów pomocnych w zarządzaniu tymi działaniami. Wykonanie kroku pierwszego podczas przygotowania do digitalizacji wiąże się z koniecznością zaprzestania myślenia o digitalizacji. Zbyt wczesne skupienie się na technologiach informatycznych może spowodować, że zapominamy o tym, po co mielibyśmy to robić i efekty się nie pojawiają. Wtedy odchodzimy od digitalizacji, a zastanawiamy się na tym, co chcemy usprawnić w organizacji.

Tu pojawia się krok drugi: określ miejsce Twojej organizacji, które wymaga usprawnienia. Pewnie wielokrotnie też mogliście Państwo spotkać się z sytuacją, kiedy udało się zrealizować projekt, został zrealizowany w czasie, zakresie i budżecie, zostały zrealizowane zakładane cele, natomiast z perspektywy całej organizacji okazało się, że niczego to nie zmieniło, dalej funkcjonujemy na takim samym poziomie. W czym tkwił problem? Moim zdaniem w tym, że niewłaściwie wybrano obszar digitalizacji, niewłaściwie określono miejsce w organizacji, które wymaga usprawnienia.

Jak więc podejść do tego, jak znaleźć to miejsce, od którego powinniśmy zacząć? Zatrzymajmy się tu na wpół kroku. Część z Państwa być może już dziś boryka się z pewnymi problemami i na pytanie, które miejsce organizacji należałoby usprawnić, choćby obudzeni w środku nocy, wykrzyczycie z siebie: przezbrojenia, magazyny, sprzedaż, czy inny obszar. Ale nawet ci, którzy doskonale wiedzą, które miejsca organizacji wymagają usprawniania, myślę, powinni przejść przez te dalsze kroki, o których będę mówił, choćby po to, żeby upewnić się, że właściwie my wybraliśmy cele, że właściwe postawiliśmy przed sobą priorytety.

Teoria ograniczeń TOC (theory of constraints) – droga do celu

Teraz teoria. Przyznam, że jestem ogromnym fanem teorii ograniczeń, TOC. Teoria ograniczeń dla mnie jest ciekawym system zarządzania, ciekawym zestawem zdrowo-rozsądkowych reguł, które wiele kwestii dość mocno upraszczają. Przydają się one w zarządzaniu ograniczeniami.

A więc ponownie – warto zacząć od samego początku, czyli zastanowić się nad tym, który obszar mojej organizacji chciałbym usprawnić, co jest w ogóle celem mojej organizacji. Jeżeli skupiamy się na firmie produkcyjnej, wydaje się, że można sobie jasno powiedzieć: naszym celem jest zarabianie pieniędzy, ot tak po prostu.

Teoria ograniczeń – tylko logiczne działania

Teoria ograniczeń TOC, theory of constraints, wprowadza takie 3 istotne pojęcia. Pierwszym pojęciem jest przerób, czyli pieniądze, które są generowane przez system. Warto wspomnieć o tym, że wyrób gotowy staje się przerobem dopiero w momencie sprzedaży, nie w momencie, kiedy trafia na magazyn, jeszcze nie zarabiamy na tym. Nie ma sprzedaży, nie ma możliwości zarobku. I tu w zasadzie, wracając do tego celu, naszym celem powinno być zwiększanie przerobu naszej fabryki, naszej firmy. Drugie bazowe pojęcie, które pojawia się w ramach torii ograniczeń, to zapasy, czyli pieniądze, które są uwięzione przez system. Tutaj zapasy rozumiane są nieco szerzej niż tylko zapasy materiałowe. Kolejne pojęcie, które uwzględnia teoria ograniczeń, to koszty operacyjne – są to wszystkie pieniądze, jakie wydajemy w celu zamiany zapasów w przerób. Teraz, wracając do tych celów, moglibyśmy sobie powiedzieć: jasne, że chcielibyśmy zwiększać przerób, maksymalizować przerób przy tych samych zapasach, kosztach operacyjnych czy być może nawet przy mniejszym poziomie zapasów i kosztów operacyjnych.

Istotne pojęcia w teorii ograniczeń

Teoria ograniczeń wprowadza też kilka istotnych kolejnych pojęć. Pierwsze to założenie, które mówi, że w każdej organizacji jest przynajmniej jedno ograniczenie, które limituje możliwości przerobu czy możliwość, wydajność tej organizacji. Kluczowe wydaje się być więc odnalezienie tego właśnie ograniczenia. Posługując się w tym zakresie czystą logiką, jasno możemy sobie powiedzieć, że jeżeli będę usprawniał obszary mojej organizacji, które nie są ograniczeniem, to w żaden sposób nie wpłynie to na przerób, a zatem dalej nie będę w stanie realizować zakładanych celów.

Warto też wspomnieć o tym właśnie, że każde usprawnienie, każda poprawa efektywności, redukcja kosztów, czasów niedotyczących wąskiego gardła, jest w zasadzie pewną utopią, bo ona nie jest taką rzeczywistą redukcją kosztów.

Teoria ograniczeń TOC- jak klasyfikuje wąskie gardło?

Mamy się skupić na wąskich gardłach. To wąskie gardło, według teorii ograniczeń, może mieć kilka rodzajów. Wąskimi gardłami mogą być np. ograniczenia wewnętrzne bądź ograniczenia zewnętrzne firmy. Zewnętrzne to te, na które nie mamy wpływu – to może być popyt, to mogą być dostawcy. Ograniczenia wewnętrzne to nasze zasoby, to materiały bądź ich brak, to też pewne ograniczenia przedsiębiorstwa związane z polityką czy bardziej pewnymi kwestiami organizacyjnymi, pewnymi ustaleniami odnoszącymi się do tego, jak działamy. I tutaj taki łańcuch krytyczny z mojego punktu widzenia stanowi jednoznaczne zmapowanie procesu, przeanalizowanie przepływu w ramach całego tego procesu, tak aby jasno określić, w których miejscach znajduje się nasze ograniczenie, które są naszymi wąskimi gardłami.

Jeżeli ograniczeniem jest popyt, moje zdolności produkcyjne po przeanalizowaniu pozwalają mi np. na produkcję 100 jednostek wyrobu tygodniowo, podczas gdy rynek ode mnie oczekuje tylko 80, zamówienia są tylko na 80. To oznacza, że jakkolwiek bym usprawnił mój proces produkcyjny, to tego przerobu dalej nie zwiększę (problem wąskiego gardła). W zarządzaniu ograniczeniami powinienem więc skupić się na działaniach handlowo-marketingowych, tak aby próbować zwiększyć popyt. Jeśli nie jestem w stanie tego zrobić, wtedy mogę wrócić do analizy, weryfikacji mojego procesu i zastanowić się, jakie mam możliwości, by ograniczyć koszty, czyli zmniejszyć ten poziom zapasów, w jaki sposób zmniejszyć nakłady operacyjne.

Skąd tyle ograniczeń na produkcji?

Pierwszym krokiem powinno być zweryfikowanie, gdzie w moim procesie jest ograniczenie, czy to jest ograniczenie wewnętrzne, czy zewnętrzne przedsiębiorstwa. Jeżeli je znajdę, to na tym ograniczeniu powinienem się skupić – to krok drugi. Krok trzeci: wiem, którym obszarem muszę się zająć w pierwszej kolejności, wiem, co należy usprawnić, pora odpowiedzieć sobie na pytanie, jak to należy usprawnić, by już nie było ograniczeniem. To moment na szukanie rozwiązania.

W tym kroku należy opracować metody, standardy, które pomogą w realizacji i pozwolą na osiągniecie korzyści z zakładanych celów (na poradzenie sobie z ograniczeniami). Na tym etapie jeszcze nie powinniśmy skupiać się na analizowaniu rozwiązań, na narzędziach IT, na myśleniu o tym, jakie znajdą zastosowanie, a na procesach biznesowych. Możemy tutaj czerpać z dobrodziejstwa np. wspomnianej już dzisiaj teorii ograniczeń i tego, na co pozwala jej wykorzystanie, możemy posiłkować się też gotowymi narzędziami w ramach lean management. Ważne jest, abyśmy zastanowili się, w jaki sposób te procesy należy zorganizować, w jaki sposób możliwe w ogóle jest osiągnięcie zakładanych przez nas celów.

Znam narzędzia – i co dalej?

I dopiero teraz pora na krok czwarty w drodze do celu. Opisałem już procesy i moja wiedza nie jest oderwana od rzeczywistości, teraz jestem gotów na nowe, na dyskusję o digitalizacji. Mam konkretne wymagania, łatwiej mi zweryfikować dostawców systemu IT, znam zastosowanie narzędzia, wiem, na co pozwala, umiem określić priorytety. Wiem, że powinienem realizować cele po kolei, zaczynając od rozwiązania tych najbardziej palących problemów. Wiem czemu mają służyć wdrażane nowe narzędzia IT i masa innych rozwiązań. Uważam, że przygotowując się do projektu digitalizacji przedsiębiorstwa, decydując się na wykorzystanie tych 4 kroków, jesteśmy w stanie uniknąć większości, a może nawet wszystkich problemów, o których mówiłem na początku.

Zaczyna się od identyfikacji ograniczenia

Znamy cele, wiemy, które miejsca organizacji wymagają usprawnienia, opracowaliśmy procesy, które mogą nam pozwolić na realizację, osiągnięcie zakładanych celów, wiemy dokładnie, czego wymagać od informatyki, którą będziemy wykorzystywać, wiemy, czego wymagać od dostawcy. Pozostaje jedna jeszcze rzecz, otwartość na zmiany, zwłaszcza że mówimy tutaj o dużej inwestycji, o całej transformacji biznesowej, transformacji organizacyjnej, a nie tylko wdrożeniu jakiegoś systemu. Dzisiaj tylko krótko wspomnę o narzędziu, które warto wziąć pod uwagę. Mam na myśli lean transformation framework, czyli pewien model, który pozwala na ocenę sytuacji i identyfikację deficytów. Zakłada, że w przypadku jakiejkolwiek zmiany, niezależnie od tego, na jakim poziomie organizacji jest wprowadzana, powinniśmy odpowiedzieć sobie na 5 pytań.

Narzędzia to nie wszystko – Lean Transformation Framework

Pierwszy punkt: jaki cel chcesz osiągnąć, jaki problem chcesz rozwiązać. Drugi punkt: jaką pracę należy wykonać. Punkt trzeci: jakiego potencjału potrzebujesz, żeby wykonać tę pracę. I w ślad za tym punkt czwarty: jaki ma być system zarządzania, jakiego rodzaju zachowań liderów oczekujesz i potrzebujesz do tego, aby rozwijać ten potencjał. Wreszcie punkt piąty, fundament całego lean transformation framework: jakiego sposobu myślenia potrzebujesz i jak go możesz zmienić. Pominięcie któregokolwiek z tych punktów w procesie przygotowania się do digitalizacji może mieć fatalne skutki. Pamiętajmy, że to nie tylko cele, nie tylko procesy.

Subskrybuj podcasty

Jak uzyskać dostęp do fachowej i eksperckiej wiedzy w zakresie zarządzania produkcją? Zostaw nam swój e-mail – my zajmiemy się resztą.

    Posłuchaj również

    Zarządzanie produkcją

    Skąd taki pomysł na temat, o którym wydawałoby się, że powiedziano już wszystko? W dalszym ciągu jedną z popularniejszych fraz w wyszukiwarkach jest właśnie „planowanie produkcji a Excel”.

    industry 4.0

    Planowanie produkcji z systemem APS to tylko jeden z elementów układanki. Nie możemy usprawniać organizacji, patrząc tylko na jej fragment. Musimy spojrzeć na wszystkie elementy, które wpływają na produkcję.

    dane technologiczne w produkcji

    Brak danych technologicznych – jak sobie z tym poradzić? W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak podejść do procesu zbierania danych, aby osiągnąć zamierzone cele biznesowe.