Strauss Cafe. Historia jednego z pierwszych wdrożeń APS w Polsce

Michał: Moim dzisiejszym gościem jest Pan Stefan Czub, kierownik zakładu produkcyjnego Strauss Cafe Polska. Przyznam, że bardzo zależało mi na nagraniu rozmowy z Panem Stefanem ze względu na to, że Strauss Cafe Polska i projekt, którego liderem był Pan Stefan, to jedno z pierwszych wdrożeń systemu APS, czyli systemu do zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji w Polsce. Zapraszam.

System APS w Strauss Cafe – początki

Michał: Panie Stefanie, bardzo dziękuję, że znalazł Pan czas na nagranie ze mną tego odcinka. Zanim przejdziemy do meritum, bardzo proszę, by w kilku słowach przedstawił Pan Strauss Cafe Polska, bo myślę, że nie dla wszystkich ta marka jest znana.

Stefan: W Polsce tak się dziwnie dzieje, że marka jest bardziej postrzegana jako MK Premium czyli marka na rynku kawowym. Jako firma jesteśmy w grupie Strauss, w firmie globalnej, która ma różne dywizje w dziedzinie FMCG. Funkcjonujemy jako największa w Europie fabryka kawy. Na rynku polskim jesteśmy jednym z największych producentów. Produkujemy również kawę na rynek ukraiński. Jeśli chodzi o produkcję, fabryka ma potencjał w wysokości około 25 tysięcy ton kawy rocznie. Fabryka znajduje się pod Poznaniem, w Sadziniu, a dział marketingu i dział sprzedaży w Warszawie.

Michał: Bardzo zależało mi na naszej rozmowie ze względu na to, że projekt wdrożenie systemu APS w Strauss Cafe to był jeden z pierwszych tego typu projektów w Polsce. Mówimy o przełomie lat 2011-2012. Na początek chciałbym zapytać Pana, jak to się zaczęło – dlaczego w ogóle zainteresował Pana temat systemu APS i automatyzacji planowania produkcji. Warto wspomnieć, że to Pan był liderem tego projektu.

Excel a harmonogramowanie produkcji

Stefan: Szukaliśmy na rynku rozwiązań, które pomogą nam dobrze nie tylko planować produkcję, ale harmonogramować cały proces. W tamtym okresie harmonogramowanie produkcji odbywało się ręcznie lub w arkuszach Excel. Problemem było dynamiczne zarządzanie zasobami oraz organizacja w czasie poszczególnych fragmentów procesu. A w grę wchodziło potem dostarczanie klientowi produktu na czas i w odpowiedniej ilości.

Michał: Wspomniał Pan o tym, że celem było dostarczanie produktu klientowi na czas. Pamięta Pan jeszcze jakieś cele biznesowe, które zakładał Pan na początku tego projektu?

Stefan: Aby klient dostał zamówienie na czas, musieliśmy dysponować dużymi zapasami surowców i materiałów. W przypadku kawy zielonej, która jako nasz główny surowiec do produkcji jest, nazwijmy to, mniej wrażliwa, musieliśmy zabezpieczyć zapasy na około pół roku. Dalej je mamy, ale ich liczba jest bardziej precyzyjna dzięki temu, że system APS dokładnie określa, na kiedy dana kawa jest potrzebna.

Planowanie produkcji – automatyzacja

Michał: Panie Stefanie, proszę w takim razie powiedzieć: co ostatecznie zostało zautomatyzowane? Jak obecnie przebiega proces planowania produkcji?

Stefan: Zaczynamy od informacji z działu handlowego, ile kawy w danym miesiącu ma się sprzedać. Dane zostają wprowadzone do systemu APS Asprova. W tym momencie rola człowieka się już kończy. System, sprawdzając stany wyrobów, stany magazynowe wyrobów gotowych, stany magazynowe półproduktów, wszystkich materiałów i surowców, natychmiast je przelicza. W ten sposób ustawiane jest zamówienie i dostarczana jest informacja, kiedy może być dostarczone.
Po wdrożeniu tego projektu każdy dział w firmie pracuje na jednej platformie. To ona ujednolica informacje i pokazuje wszystkim, gdzie coś jest źle, a gdzie dobrze albo co jest do poprawy.

Michał: Chciałbym teraz Pana zapytać o wymierne efekty projektu. Pamiętam, że kiedyś wspominał Pan o wskaźniku OTIF.

Stefan: To istotny wskaźnik, który u nas jest bliski 100, co jest fenomenalną sytuacją. Oscyluje w granicach 99,7, 99,8, czasami 99,9 procent, kiedy wszystko, czego wymaga klient, w odpowiedniej ilości i czasie, jest do niego dostarczane. To olbrzymia wartość. Wiele zmieniło się także w kwestii przestojów powodowanych np. brakiem surowców. Kiedyś w takiej sytuacji musieliśmy zatrzymywać piece. Ich praca była niestabilna, przez co też kosztowna. To tak jak z ruszaniem samochodem – podczas uruchamiania pojazdu zużywa się najwięcej paliwa. Z piecami jest dokładnie tak samo, tylko zużycie dotyczyło gazu. Obecnie system umożliwia planiście ustawienie planu. Jeśli podpowiada, że musi mieć przerwę, automatycznie zmienia kolejność niektórych zamówień. Praca pieców pożarniczych układana jest tak, że nie ma potrzeby ich zatrzymywania. W związku z tym liczba przestojów jest minimalna. Bywają tygodnie, że nie ma ich wcale. To spore oszczędności, jeżeli chodzi o zużycie energii, w naszym wypadku gazu. To również niskie stany magazynowe oraz lepsza współpraca na między działem utrzymania ruchu a produkcją. Zwykle jest tak, że dział utrzymania ruchu ma swoje priorytety i coś chce zrobić, a produkcja mu na to w tym czasie nie pozwala.

Kiedy wdrożyliśmy system APS Asprova, zaczęliśmy korzystać także z nakładki utrzymania ruchu. Teraz planowanie wszystkich prac remontowych i przestojów odbywa się w systemie. Nie narzuca wprost, że coś musi być zrobione, ale podpowiada. A podpowiada właściwie, bo liczy dokładnie, jak długo dane urządzenie pracowało i sugeruje przegląd zgodnie z tym, co sobie założyliśmy.
Można przekazać działowi utrzymania ruchu precyzyjną informację, że, na przykład, następnego dnia mają przyjść do pracy na 6.00 i będą pracować na 3 zmiany. Że żeby zacząć swoje działania, muszą już mieć maszynę na postoju. Nie ma konfliktu, że dział ją potrzebował, a nie jest dostępna. Że coś zaplanował, dał zasoby, a nie może pracować itd. Dział utrzymania ruchu i produkcja jadą jakby na jednej platformie. Wspólnie planują, projektują swoje potrzeby i realizują je tak, jak to zostało zaplanowane. A jeżeli występuje przesunięcie, to jest ono uzasadnione i zrozumiałe dla wszystkich, w związku z czym nie budzi konfliktów. Ręcznie nie dałoby się tego zrobić.

System APS – lekcja z wdrożenia

Michał: W pierwszym odcinku podcastu mówiłem o tym, że chcąc usprawnić proces produkcyjny, nie można tylko i wyłącznie skupiać się na jednym klocku układanki, jakim jest plan produkcyjny. Trzeba połączyć ze sobą całą organizację: sprzedaż, zaopatrzenie, utrzymanie ruchu. Należy też zsynchronizować cały proces produkcyjny, czyli poszczególne obszary naszego procesu wytwórczego. Chciałbym jeszcze Pana, tak już powoli zmierzając do podsumowania, zapytać o wnioski z tego projektu. Czego Państwo się nauczyliście realizując ten projekt? Jaka lekcja na przyszłość z tego płynie?

Stefan: Wie Pan, myślę, że jedną z istotniejszych lekcji, ale i równocześnie przestróg, jest to, by przestrzegać zasad. System jest na tyle elastyczny, że poradzi sobie z wprowadzanymi do niego informacjami – nie trzeba podawać mu fałszywych. Pamiętajmy też, że musi „uwrażliwiać” całą organizację. Nam system APS Asprova pokazał, że jest narzędziem, które radzi sobie z naszymi największymi bolączkami. Udowodnił, że chodzi nie tylko o harmonogramowanie produkcji, ale i włączenie w proces całego przedsiębiorstwa.

Michał: Czyli najważniejsza myśl jest taka, że system informatyczny to tylko system. Ważne są reguły i zasady.

Stefan: Dokładnie tak.

System APS Asprova – wdrażać czy nie wdrażać?

Michał: Panie Stefanie, w takim razie ostatnie pytanie. Usłyszałem w czasie ubiegłorocznej konferencji „Efektywni w biznesie” od jednego z prelegentów, że, aby wybrać system APS, trzeba się na tym znać. Patrząc na Pana doświadczenie z całą pewnością można powiedzieć, że należy Pan do takich osób. Ma Pan podpowiedź dla tych, którzy mają jakieś obawy bądź zastanawiają się, co powinni wybrać? Na co powinni zwrócić uwagę, wybierając system APS? I co to w ogóle znaczy dobry system APS?

Stefan: Nie wiem, co miał na myśli ten, kto wypowiedział to zdanie, ale ja się z nim nie zgadzam. Kiedy wybieraliśmy system APS w ogóle się na tym nie znałem. Dopiero teraz mogę powiedzieć, że jest inaczej. Nie trzeba dobrze znać systemu APS, by go wybrać. Wystarczy precyzyjnie określić parametry, które chce się w firmie osiągnąć. Wiedzieć, gdzie są jej słabe punkty i które wskaźniki chce się poprawić. Jeżeli nie do końca potrafimy zdefiniować nasze słabości i wyznaczyć cele, sam system nam w tym nie pomoże. No bo czego szukamy w takim razie?

Michał: Rzeczywiście, niech to będzie przestroga. Ci, którzy myślą o tym, aby zautomatyzować swoje planowanie produkcji, niech nie zaczynają od weryfikacji narzędzi na rynku. Najpierw trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie o to, co chce się osiągnąć, jakie są cele, a gdzie słabe punkty. Kiedy taka koncepcja planowania produkcji czy harmonogramowania produkcji zostanie zbudowana, wtedy można oczekiwać potwierdzenia, że danym narzędziu tego typu koncepcja jest możliwa do realizacji.