Zarządzanie produkcją

Planowanie strategiczne – rola prognozowania sprzedaży

Prowadzący

Michał Żelichowski

Michał Żelichowski

product manager

Ekspert w znajdowaniu wyjścia z sytuacji bez wyjścia i doskonalenia procesów, których pozornie udoskonalić się już bardziej nie da. Zdanie „To niemożliwe” nie istnieje w jego słowniku, a zarządzanie produkcją nie ma przed nim żadnych (no, prawie żadnych) tajemnic.
W swoim portfolio ma ponad 17 lat doświadczenia, setki wdrożeń i tysiące rozmów o mniej lub bardziej konwencjonalnym podejściu do doskonalenia procesów biznesowych.

Nie lubi rozwiązań „na chwilę” ani tych „raz na zawsze” – uwielbia natomiast te, które rosną razem z firmą. Jego podejście doceniły m.in. takie firmy, jak: Philip Morris, Strauss Cafe, Plastic Omnium, Hortex czy Profim. A jego „kolekcja” nadal rośnie. Absolwent Politechniki Śląskiej, kierunku Informatyka i Ekonometria. W eq system pełni rolę Product Managera od zadań specjalnych.

Produkcja w roli głównej!

Bez planowania długofalowego jesteśmy skazani na to, że wyłącznie będziemy reagować na sytuacje, które się wydarzyły. Będziemy gasić pożary, a nie ich unikać. Oczywiście, w dzisiejszych czasach jesteśmy co chwila zaskakiwani sytuacjami wyjątkowymi, które całkowicie zmieniają zasady gry, jak choćby lockdown. Ale mimo tego, że zdarzają się sytuacje, których nie sposób przewidzieć, musimy przynajmniej próbować przygotować się na to, co przyniesie przyszłość.

Z tego odcinka dowiesz się między innymi:

  • Dlaczego potrzebujemy planu długofalowego
  • Na czym oprzeć plan strategiczny
  • Czym charakteryzuje się dobra jakościowo prognoza sprzedaży
  • Jak zautomatyzować proces prognozowania

Transkrypcja

W dotychczasowych rozmowach dotyczących zarządzania produkcją, a w szczególności harmonogramowania produkcji, skupialiśmy się głównie na harmonogramowaniu operacyjnym: szczegółowej krótkookresowej sekwencji zadań do realizacji. Mówiliśmy o synchronizacji procesu produkcji oraz o podstawach MRPII, czyli połączeniu przynajmniej w jednej sesji planistycznej bilansowania zdolności produkcyjnych i potrzeb materiałowych. Pora – moim zdaniem – poszerzyć horyzont i spojrzeć na produkcję, na przedsiębiorstwo produkcyjne, z perspektywy dłuższego horyzontu czasu. Pora porozmawiać o planowaniu długofalowym – planowaniu strategicznym. 

Dlaczego to takie ważne? Skupianie się wyłącznie na tu i teraz skazuje nas na to, że będziemy wyłącznie reagować na to, co się wydarzyło. Będziemy wyłącznie gasić pożary, a nie ich unikać. Analiza tego, co najprawdopodobniej przyniesie przyszłość, pozwoli się na nią przygotować. W dzisiejszych czasach jesteśmy co chwila zaskakiwani sytuacjami wyjątkowymi, które całkowicie zmieniają zasady gry, jak choćby lockdown. I mimo, że zdarzają się sytuacje, których nie sposób przewidzieć, musimy przynajmniej próbować przygotować się na to, co przyniesie przyszłość. Można tu przywołać słowa najlepszego hokeisty w historii Wayne Gretzky’ego. Pytany o to, co jest sekretem jego sukcesu, dzięki czemu jest tak dobry i skuteczny w tym, co robi, odpowiadał, że jeździ tam, gdzie będzie krążek, a nie tam, gdzie jest w danej chwili. A zatem pora porozmawiać o tym, gdzie w przyszłości będzie nasz produkcyjny biznesowy krążek i o tym, jak w porę dotrzeć w to miejsce.

Po co nam plan długofalowy

Dzisiejsze rozważania podzieliłem na kilka bloków, ze względu na to, że sam proces planowania długofalowego, strategicznego możemy podzielić na kilka faz czy etapów. 

Po pierwsze należy sobie odpowiedzieć na pytanie, co ma stanowić podstawę takiego planowania, na jakich danych chcemy oprzeć planowanie. Jeżeli już mamy jasno ustalone podstawy, to pojawi się kolejne pytanie, jak planować strategicznie. Zanim jednak przejdziemy do odpowiedzi na pytanie „jak”, dobrze odpowiedzieć na pytanie „po co nam plan długofalowy”. I mimo, że brzmi to trywialnie, odpowiedź na nie będzie kluczowa dla organizacji całego procesu. A zatem: po co mamy planować długofalowo czy strategicznie? Powody można by pewnie mnożyć w nieskończoność; ja postaram się wskazać te najczęstsze.

Produkcja Make-to-Stock

W przypadku produkcji MTS, produkcji na magazyn, pojawia się ważne pytanie o to, jakie poziomy stanów magazynowych będą wymagane, czy optymalne. O tym powinna decydować sprzedaż, jaką najprawdopodobniej będziemy realizować. A zatem prognoza sprzedaży może dać nam pożądane poziomy stanów magazynowych, wyrobów gotowych, ale również surowców czy komponentów. Wiemy, ile chcielibyśmy sprzedać, wiemy w związku z tym, ile musimy produkować i wiemy też, ile będziemy zużywać. Tego typu bilans materiałowy często jest podstawą do zawierania umów, kontraktów z dostawcami. Znamy zapotrzebowanie sumaryczne, znamy prawdopodobne terminy dostaw cząstkowych, mamy więc do podstawy do negocjacji.

Produkcja Make-to-Order

Decyzje odnośnie pożądanych poziomów stanów magazynowych wynikające z planu strategicznego, to nie tylko domena MTS, ale też firm realizujących produkcję na zamówienie, czyli Make-to-Order, gdzie lead time dostawy komponentów jest długi, znacznie dłuższy niż cykl realizacji produkcji i obsługi samego zamówienia. Mimo że produkujemy na zamówienie, to musimy zapewnić sobie adekwatne poziomy stanów magazynowych surowców, komponentów.  Na jakiej podstawie je wyznaczyć? Sensownym pomysłem wydaje się być prognoza, czy plan sprzedaży. To kwestia materiałów. A co ze zdolnościami produkcji? Częstą praktyką jest określanie wymaganego poziomu zatrudnienia, zwłaszcza tam, gdzie korzystamy z usług agencji pracy tymczasowej na podstawie planów strategicznych. To samo możemy odnieść do maszyn, czy narzędzi.

Struktura wielozakładowa

Tu dochodzimy do najczęstszego pytania stawianego przed planem strategicznym dotyczącego bilansu zdolności produkcyjnych. Czy jesteśmy w stanie zrealizować zakładany plan, czy być może nie? Do planowania zdolności produkcyjnych jeszcze wrócę w dalszej części tego odcinka. Pojawia się jeszcze jeden aspekt planowania strategicznego. Tam, gdzie mamy strukturę wielozakładową czy wielofirmową, bardzo często plan strategiczny ma po pierwsze odpowiedzieć na pytanie, który zakład ma zająć się daną produkcją, a następnie przeprowadzić bilans zdolności produkcyjnych i potrzeb materiałowych. Znów będziemy mówili o określeniu możliwości realizacji i wymaganych stanów magazynowych – ale wcześniej musimy zdecydować o przydziale danej produkcji, danego zlecenia, do konkretnej lokalizacji. 

Na czym oprzeć plan strategiczny

Wrócę do pytania, które zadałem wcześniej, wiedząc, jakich odpowiedzi będziemy oczekiwać od planu strategicznego. Zastanówmy się, na czym je oprzeć. W zasadzie chyba już zasugerowałem odpowiedź wcześniej, bo przeważnie podstawą planu strategicznego jest prognoza sprzedaży, czy w zasadzie plan sprzedaży. Temu tematowi chciałbym poświęcić kilka chwil. Na początek podzielę się z Państwem pewną refleksją. Otóż bardzo często sam proces prognozowania jest traktowany po macoszemu; z jednej strony jesteśmy świadomi jego wagi, ale w kwestii samej organizacji stosowanych metod jest już znacznie gorzej. Proces prognozowania powinien składać się z dwóch kroków: analizy statystycznej (typowej, statystycznej obróbki analizy danych) oraz części subiektywnej, czyli tej, kiedy wykorzystujemy swoje osądy, wiedzę o tym, co się dzieje na rynku, doświadczenie (wszystko to, co w żaden sposób nie wynika z liczb). Takie dwie fazy należałoby przejść. Niestety w ramach zaniedbań, o których wspomniałem, często poprzestajemy na samej analizie statystycznej (w dodatku bardzo uproszczonej), albo wyłącznie na tej subiektywnej i tego typu podejście niestety daje w większości przypadków niską jakość, sprawdzalność prognoz. 

Konsekwencje niskiej jakości prognoz

Powinniśmy mieć świadomość konsekwencji tej niskiej jakości. Co znaczy niska jakość prognozy? To znaczy, że albo przeszacowaliśmy prognozę, albo jej nie doszacowaliśmy. W konsekwencji przeszacowania zakład wyprodukuje za dużo i np. zapchamy magazyn zbyt dużą ilością surowców, komponentów, które nie są potrzebne. Jeśli takie surowce, czy wyroby gotowe mają określony termin przydatności, wówczas pojawia się problem – musimy się ich pozbyć, być może sprzedając po obniżonej cenie, być może realizując dodatkowe działania marketingowe mające pobudzić sprzedaż. Zapewne będziemy stawać na głowie, aby nie doszło do konieczności utylizacji przeterminowanych wyrobów. W sytuacji, gdzie terminy przydatności nie stanowią problemu, zostaniemy i tak z kosztami magazynowania. 

Z kolei niedoszacowane prognozy oznaczają, że nie wyprodukowaliśmy, bądź nie kupiliśmy tego, co jest nam potrzebne. Konsekwencją będzie na przykład utracona sprzedaż. W takim przypadku będziemy chcieć „nadgonić braki”. W przypadku produkcji będzie się to wiązać zapewne z pracą w nadgodzinach, która może oznaczać dodatkowe koszty. W przypadku zaopatrzenia takie zakupy interwencyjne ad hoc zazwyczaj wiążą się z wyższą ceną. 

I warto wspomnieć jeszcze, że zapewne nie będzie sytuacji, kiedy wszystkie prognozy są przeszacowane bądź niedoszacowane. Przy jednych wyrobach zaplanujemy za dużo, podczas gdy przy innych za mało, zatem te negatywne konsekwencje będą nam się kumulować.

Jak uzyskać dobrej jakości prognozy statystyczne

Wspomniane fazy prognozowania należy więc połączyć ze sobą: subiektywne korekty prognoz – w odniesieniu do dobrej jakości prognoz podstaw statystycznych. Drążmy dalej, bo pojawia się kolejna kwestia – jak uzyskać dobrej jakości prognozy statystyczne?

Zapewne większość z Państwa pamięta z czasów studiów, czy szkoły średniej, statystykę. Ja pamiętam; co więcej w swojej karierze zawodowej miałem nawet okazję uczyć przez kilka lat między innymi statystyki na Politechnice Śląskiej. To, co zostało mi do dziś, to świadomość, że metod prognozowania jest dużo. Każda z nich jest dość czasochłonna, a co najgorsze, nie ma czegoś takiego jak najlepsza metoda. To, jaki model powinniśmy wykorzystać, zależy od specyfiki danych. Czasem sprawdzi się wygładzanie wykładnicze czy modele Box-Jenkinsa.  Czasem będę musiał sięgnąć po model nieciągłego popytu…. Trzeba wiedzieć, kiedy, którą metodę stosować. Inaczej się nie da, bo nie uzyskamy tej oczekiwanej wysokiej jakości prognozy. To jest miejsce dla dobrego narzędzia, bo ten proces można zautomatyzować. Stworzono metodykę, w jaki sposób należy ocenić wspomnianą specyfikę danych, jak parametryzować poszczególne modele – więc nie ma potrzeby robić tego manualnie.

W eq system mamy do tego ciekawe narzędzie – Forecast Pro. Jego największą zaletą – moim zdaniem – jest mechanizm analizy eksperckiej, czyli właśnie mechanizm, który analizuje dane, dobiera najlepszy model, parametryzuje ten model i tworzy prognozę. Wszystko to w ciągu kilkunastu sekund. Nie musimy się znać na statystyce, czy poświęcać na nią czasu. Dostajemy „gotowca” i poświęcamy czas na to, co nie wynika z liczb: czyli na subiektywne korekty prognoz. 

Dodatkowo mamy jeszcze możliwość na przykład uwzględnienia pewnych zdarzeń, jak jednorazowe sprzedaże, czy nieregularne kampanie marketingowe. Otrzymujemy dobrą jakościowo prognozę, którą można skorygować, otrzymując w efekcie plan sprzedaży. Taki plan może stanowić dobrą podstawę dla dalszego planowania strategicznego.

Plan sprzedaży a planowanie produkcji

Pora powiedzieć, co dalej. Mamy już plan sprzedaży, co więc musimy zrobić, o co zadbać, aby ten plan i popyt zaspokoić? Musimy ten popyt mówiący najczęściej o wyrobach gotowych wyrazić w formie zapotrzebowania na zdolności produkcyjne oraz zapotrzebowania na surowce, materiały, komponenty. Tego typu bilansowanie jest domeną systemów do planowania i harmonogramowania produkcji, o których na łamach tego podcastu już wielokrotnie mówiłem.

Co jest specyficznego w tym zakresie w planowaniu strategicznym, długofalowym? Pierwszą kwestią jest szczegółowość. O ile harmonogramowanie operacyjne mówi o minutach, to długofalowe o tygodniach lub miesiącach. Patrząc na to, co prawdopodobnie będzie się działo za dwanaście miesięcy, nie oczekuję przecież informacji, że w poniedziałek 14 grudnia od godziny 7 do 14 na stanowisku X będę realizować konkretne zlecenie. Wystarczy mi informacja, że w danym tygodniu lub nawet miesiącu mam wystarczające zdolności produkcyjne do tego, aby zrealizować, zaspokoić popyt.

Odnośnie bilansowania potrzeb materiałowych z perspektywy planowania długofalowego również częstą praktyką jest upraszczanie BOM-u czy receptury, na przykład wyłącznie do komponentów strategicznych.

Kolejna kwestia to samo podejście do zasobów, które muszę bilansować w planie strategicznym. Częstą praktyką jest agregowanie zdolności produkcyjnych na przykład dla poszczególnych wydziałów i wyrażanie ich w dostępnych roboczogodzinach. W takiej sytuacji plan mówi na przykład o zapotrzebowaniu odpowiednio na 200 roboczogodzin dla Wydziału Pierwszego i 300 dla Wydziału Drugiego, podczas gdy nominalnie mamy dostępnych po 400 roboczogodzin w poszczególnych tygodniach dla obu Wydziałów. 

Kolejną praktyką jest bilansowanie wyłącznie wąskich gardeł w tych rzeczywistych ograniczeniach procesu. Jeżeli rzeczywiście są to zasoby, które limitują przerób całego zakładu, to w zasadzie nie ma potrzeby bilansowania pozostałych. Zresztą jedna z definicji wąskich gardeł mówi przecież, że są to zasoby, których zdolności produkcyjne są niższe niż popyt. 

Posiadane zasoby a zaspokojenie popytu

Na zakończenie chciałbym wspomnieć jeszcze o jednym z zadań, które stawiam przed planowaniem strategicznym. Oczekuję nie tylko potwierdzenia, jaką część prognozowanego popytu będę w stanie zaspokoić, ale również o co muszę zadbać, jakie muszę mieć zdolności produkcyjne, aby zaspokoić popyt w 100 procentach. Tego typu analiza może dać ciekawe wnioski odnośnie potrzeby zatrudnienia dodatkowych pracowników w sytuacji, kiedy plan pokaże mi, że tu właśnie wymagane jest więcej, niż posiadam obecnie. W zasadzie plan będzie mówić o potrzebie posiadania dodatkowych kompetencji. Zatem będzie to informacja stanowiąca podstawę bądź to do rozpoczęcia procesów rekrutacyjnych, czy podnoszenia kompetencji obecnej załogi, bądź to do zawarcia umowy z agencją pracy tymczasowej. Taka analiza pokaże też precyzyjnie miejsce, gdzie wymagana byłaby inwestycja w maszyny, czy narzędzia. Na przykład w odniesieniu do formowania wtryskowego możemy dowiedzieć, że mamy wystarczającą ilość wtryskarek, a brakuje nam form, jeżeli chcemy zaspokoić popyt w 100 procentach. Plan strategiczny – jeżeli ma spełniać swoje zadanie – musi być oparty na solidnych fundamentach, a takie może stanowić rzetelna, poprawna, sprawdzalna prognoza sprzedaży, która po weryfikacji stanie się planem sprzedaży. Ten z kolei będziemy w stanie wyrazić jako zapotrzebowanie na zdolności produkcyjne, zapotrzebowanie na materiały, czy komponenty.

Jeżeli chcielibyście Państwo zmierzyć się z planowaniem strategicznym w swojej firmie, zapraszam do kontaktu. Dla przypomnienia na naszej stronie internetowej możecie Państwo znaleźć zakładkę „zapytaj eksperta” i wypełnić krótki formularz. Skontaktujemy się Państwem i porozmawiamy na temat Państwa wymagań czy oczekiwań. Zapraszam również do komentowania naszego podcastu i oczywiście subskrypcji.

Subskrybuj podcast

Jak uzyskać dostęp do fachowej i eksperckiej wiedzy w zakresie zarządzania produkcją? Zostaw nam swój e-mail – my zajmiemy się resztą.

    Posłuchaj również

    INFORMACJA DOTYCZĄCA PLIKÓW COOKIES

    Informujemy, iż w celu optymalizacji treści dostępnych w naszym serwisie, dostosowania ich do Państwa indywidualnych potrzeb korzystamy z informacji zapisanych za pomocą plików cookies na urządzeniach końcowych użytkowników. Pliki cookies użytkownik może kontrolować za pomocą ustawień swojej przeglądarki internetowej. Dalsze korzystanie z naszego serwisu internetowego, bez zmiany ustawień przeglądarki internetowej oznacza, iż użytkownik akceptuje stosowanie plików cookies. Czytaj więcej Polityka prywatności