Jak system APS pozwala znaleźć pieniądze?

Dzień dobry. Na wstępie przepraszam, że musieliście Państwo tak długo czekać na kolejny odcinek podcastu. Uznajmy, że dzielimy podcast „Produkcja w roli głównej” na sezony, tak jak to się teraz przyjęło, w związku z tym przechodzimy teraz do drugiego sezonu.

Ten drugi sezon chciałbym rozpocząć od, moim zdaniem, bardzo istotnego tematu, istotnego z perspektyw finansowej. Kiedyś, rozmawiając z panem Keiji Fujii, czyli z osobą odpowiedzialną za system APS Asprova w Europie, zgodziliśmy się, że obszar gospodarki magazynowej, stanów magazynowych, jest tym, gdzie w przypadku automatyzacji harmonogramowania produkcji, systemów APS, najłatwiej znaleźć pieniądze. Pieniądze, które tracimy. A więc dziś proponuję Państwu, abyśmy wspólnie tych pieniędzy poszukali. Zapraszam.

System APS – co ma nam dać?

Zanim zaczniemy szukać pieniędzy, o których wspomniałem wcześniej, warto, abyśmy przypomnieli sobie, o jakim harmonogramowaniu produkcji mowa. Powiedzmy sobie, ma nam dać dobry system APS. A zatem – chodzi o takie harmonogramowanie produkcji, które uwzględnia wszelkie istotne ograniczenia procesu produkcji. Dostępność maszyn i narzędzi, ich parametry, zużycie, dostępność ludzi o odpowiednich kompetencjach, dostępność materiałów, surowców, komponentów. Celem jest zyskanie harmonogramu, któremu możemy zaufać. Harmonogramu produkcji, odnośnie którego mamy pewność, że jest wykonalny. To po pierwsze. Na łamach wcześniejszych odcinków wspominałem, że na takim harmonogramowaniu będziemy w stanie oprzeć dalsze mechanizmy optymalizacyjne, które mają za zadanie ułożyć tak sekwencje zadań, abyśmy osiągali zakładane cele biznesowe. Ale pamiętajmy, że musimy mieć wykonalny, realny harmonogram produkcji. Po drugie, dane technologiczne, stanowiące podstawę takiego realnego, wykonalnego harmonogramu, muszą uwzględniać również informacje o wykorzystywanych materiałach, surowcach, komponentach. Bez tego trudno byłoby mówić o realnym harmonogramie.

Warto w tym miejscu wspomnieć i podkreślić, że dobry, wykonalny harmonogram produkcji musi spełniać założenia MRP II, czyli w pełni synchronizować planowanie zdolności produkcyjnych i potrzeb materiałowych. A zatem zmiany w obszarze dostępności materiałów, na przykład opóźnienie dostawy, będą skutkować modyfikacją planu zadań. Wymagamy przecież realnego, wykonalnego harmonogramu. Podobnie w drugą stronę. Na przykład dostępność któregoś z zasobów czy narzędzi wpłynie na zmianę harmonogramu, a co za tym idzie, również zmianę w zakresie zapotrzebowania materiałowego. Te dwa obszary muszą być ze sobą synchronizowane, no chyba, że ktoś potwierdzi, że dostępność materiałów nie stanowi ograniczenia jego procesu produkcji.

Znamy już podstawy, możemy, zgodnie z zapowiedzią, zacząć szukać pieniędzy. Proponuję, abyśmy poszukali ich w trzech miejscach. Pierwsze, magazyny surowców, komponentów, czyli wejście do procesu produkcji. Drugie, produkcja w toku, czyli w samym procesie produkcji. I trzecie miejsce, magazyny wyrobów gotowych, czyli na wyjściu z procesu.

Po pierwsze: początek procesu produkcji

Po kolei. Wyobraźmy sobie wspomniany wcześniej realny, wykonalny harmonogram. Taki harmonogram produkcji mówi dokładnie gdzie, co, jak i przez kogo będzie realizowane. Mówi także, jak i w jakim czasie będą zużywane poszczególne surowce czy komponenty. Dysponujemy więc realnym planem zużycia surowców, który może stanowić podstawę do planowania dostaw. Tu zakładam, że dysponujemy także realnymi czasami dostaw, lead time’ami dostaw, rzeczywistymi danymi o wielkościach dostaw.

Mamy wszystkie niezbędne dane do zaplanowania tychże dostaw. Terminy i wielkości dostaw możemy, a nawet powinniśmy, skorelować z planowanym zużyciem. Nie musimy już z dużym wyprzedzeniem budować zawyżonych stanów magazynowych. Wiemy, podkreślę to, kiedy, co i w jakiej kolejności będzie zużywane. Bardzo częstą praktyką, dającą zmniejszenie poziomu stanów magazynowych, jest zmniejszenie wielkości dostaw przy jednoczesnym zwiększeniu ich częstotliwości. W skrajnym przypadku dojdziemy tutaj do dostaw just in time czy nawet just in sequence. Czy uda się dojść do aż takiego poziomu? Odpowiedź będzie zależeć w dużej mierze od naszych dostawców, ich wiarygodności, od tego, na ile będziemy ufać w deklarowane przez nich terminy dostaw. Niemniej mimo tego typu problemów, dość często w naszych realiach jesteśmy w stanie sięgnąć po wspomniane przeze mnie urealnienie dostaw. Warto wspomnieć tutaj także o perspektywie dłuższego okresu. Częstą praktyką jest połączenie prognozowania popytu bądź sprzedaży z wspomnianymi mechanizmami. A zatem tam, gdzie musimy zawrzeć długofalowe kontrakty z dostawcami, musimy określić optymalne poziomy stanów magazynowych, powinniśmy bazować na prognozach popytu. W kolejnym kroku, po przeliczeniu przez system APS, uwzględnieniu lead time’ów dostaw, wielkości dostaw, pojemności magazynów, możemy uzyskać długofalowy plan zaopatrzenia. I tu chciałbym podkreślić, że jestem przeciwny prognozowaniu zużycia materiałów, surowców na podstawie ich historii zużycia czy historii rozchodów materiałowych. Znacznie bardziej miarodajne będzie prognozowanie sprzedaży bądź popytu z późniejszym wyznaczeniem potrzeb materiałowych, uwzględniając zdolności produkcyjne, parametry logistyczne dostaw i tym podobne.

Podsumowując, realny harmonogram produkcji daje równie realny plan zużycia surowców, komponentów, który z kolei da realny plan zaopatrzenia. Nie musimy zapewniać w takiej sytuacji zawyżonych stanów magazynowych, czy zamawiać z dużym wyprzedzeniem, nie mając pewności, kiedy będziemy zamówione pozycje konsumować. No i pytanie, czy widzicie Państwo tu zaoszczędzone pieniądze? Przyznam, że ja widzę.

Po drugie: proces produkcyjny w toku

Pójdźmy kolejnym tropem, tropem procesu produkcji w toku. Tu również warto, moim zdaniem, wrócić na chwilę do podstaw. Zadaniem systemu APS, jak sama nazwa wskazuje, systemu, który w zaawansowany sposób ma harmonogramować produkcję, jest synchronizacja poszczególnych procesów. Powinniśmy, zgodnie z zasadami LEAN, zmapować proces, określić, gdzie i w jakim czasie tworzymy wartość, a gdzie pojawia się marnotrawstwo, zbędne czasy oczekiwania, czy zbędne magazynowanie. Jedynym uzasadnieniem buforów czy czasów oczekiwania powinna być, moim zdaniem, specyfika procesu produkcyjnego, a nie, jeżeli mogę tak to ująć, niedociągnięcia organizacyjne. W synchronizacji procesu, w wyznaczeniu jego taktu, niezwykle pomocny będzie dobry system APS.

Sam miałem przyjemność współpracować z wieloma firmami, gdzie wystarczyło usprawnić, zsynchronizować cały proces produkcyjny. Samo to dawało uwolnienie ogromnych zdolności produkcyjnych. Jedna z firm raportowała, że praktycznie przy tej samej liczbie zasobów byli w stanie podwoić swoją produkcję. A zatem synchronizacja procesu, synchronizacja poszczególnych obszarów procesu produkcyjnego pozwala na redukcję buforów materiałowych, czyli, mówiąc wprost, poziomu produkcji w toku. Mamy tu więc możliwość zredukowania nakładów. Drugi element, synchronizacja procesu, pozwoliła na wyeliminowanie zbędnych czasów oczekiwania, skracając tym samym czas realizacji zleceń i uwalniając blokowane zdolności produkcyjne. No i znów pytanie, czy widzicie Państwo w tym pieniądze? Te, które możemy zaoszczędzić i te, które możemy dodatkowo zarobić. Przyznam, że ja widzę.

Po trzecie: magazynowanie wyrobów gotowych

Czas na trzeci obszar poszukiwań, magazynowanie wyrobów gotowych. W zasadzie tutaj wszelkie przesłanki pozwalające twierdzić, że możemy i tu znaleźć pieniądze, już zostały wspomniane. Dysponujemy realnym, wykonalnym harmonogramem produkcji, takim, któremu możemy ufać, w związku z tym nie musimy deklarować klientom wydłużonych terminów realizacji, chcąc być pewnym, że zdążymy na czas. Możemy przejść do planowania, na przykład, wstecz, planując zakończenie produkcji tuż przed zakładanym terminem dostawy.

Co więcej, każde zaburzenie realizacji w momencie, kiedy się pojawi, stanowi podstawę do aktualizacji harmonogramu produkcji, a zatem z wyprzedzeniem dowiadujemy się o tym, że termin dostawy jest zagrożony. Mamy czas na podjęcie działań, które pozwolą przyspieszyć z produkcją bądź, w najgorszym przypadku, poinformujemy klienta z wyprzedzeniem o nowym terminie dostawy. Gdzie tu pieniądze? W pierwszym przypadku mówimy o zwiększeniu przerobu zakładu, ponosimy niezbędne koszty materiałowe, koszty wykorzystania naszych zasobów i w najkrótszym możliwym czasie sprzedajemy wyroby gotowe. Warto, szukając pieniędzy w tym obszarze, wspomnieć o poprawie terminowości dostaw, co będzie się przekładało na potencjalne zmniejszenie poziomu kar umownych. Tam, gdzie podstawą produkcji nie są bieżące zamówienia a prognozy, ich jakość będzie kluczowa w tym zakresie.

Wyobraźmy sobie 2 scenariusze. Przeszacowaliśmy prognozę sprzedaży danego wyrobu. W związku z powyższym zostajemy na magazynie wyrobów gotowych z czymś, czego nie jesteśmy w stanie sprzedać albo jest nam bardzo trudno to zrobić. W związku z tym albo będzie to dla nas po prostu koszt i będziemy czekać aż kiedyś uda nam się ten wyrób sprzedać, albo, na przykład, będziemy uruchamiać dodatkowe działania marketingowe, które mają tą sprzedaż pobudzić. Takie działania także wiążą się z kosztami. Może się okazać, że sprzedamy wyrób po zaniżonej cenie, nie chcąc doprowadzić do jego przeterminowania. W drugą stronę funkcjonuje to tak samo. Niedokładność prognoz może doprowadzić do tego, że nie wyprodukujemy takiej ilości wyrobów gotowych, których oczekuje od nas rynek. I tutaj znowu pojawią się nakłady finansowe, bo, na przykład, chcąc nadgonić ten utracony potencjalnie popyt, będziemy uruchamiać pracę w nadgodzinach, co wiąże się z dodatkowymi kosztami. Będziemy uruchamiać interwencyjne zakupy materiałowe, co również bardzo często wiąże się z wydatkami. O tym, w jaki sposób zadbać o jakość prognoz, o to, żeby wsad do procesu planowania produkcji w tego typu przypadkach był jak najwyższej jakości, opowiem w jednym z kolejnych odcinków podcastu.

System APS – stać Cię na oszczędności

Na koniec jeszcze jedna uwaga. Mówiłem tutaj o możliwości odnalezienia pieniędzy, które tracimy, bądź możliwości odnalezienia pieniędzy, które potencjalnie możemy zarobić. Nie mówiłem natomiast o tym, jaka to jest skala. Niestety nie znając konkretnego procesu, w ciemno trudno taką skalę oszacować. Ale ta uwaga, którą chciałem Państwu przekazać, to uwaga związana z tym, że lubimy duże liczby. Lubimy czytać, że ktoś obniżył np. poziom produkcji w toku, czy stanów magazynowych o 30%. Tam, gdzie widzimy, że było to tylko 2%, uważamy, że to nic takiego, nie warto temu w ogóle poświęcać uwagi. Podczas gdy te 2% po zmianie jednostki miary na pieniądze, to często tysiące złotych marnowane każdego miesiąca. Mając to na uwadze, zastanawiam się, na ile sensowne jest myśleć, czy stać nas na usprawnienia, automatyzację zarządzania produkcją i wprowadzenie systemu APS. Pytanie raczej powinno brzmieć: czy stać nas na to, żeby tego nie robić lub żeby to odkładać w czasie. I z tym pytaniem Państwa zostawiam.